结果导向与流程导向
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我在农村的时候，常看到两种情况：一边是毛头小伙子犁地，使一对大骡子，身强力壮，鞭子挥得山响，牲口健步如飞，但没多久就人疲马乏，雷声大雨点小，一天也就耕那么点地；另一边是些半老头，五六十岁了，使两个小毛驴，颤颤巍巍，似乎永远也干不完活，但其实一点也没落下，而且收成甚至比小伙子们的更好。
供应商和供应链管理同理。一流的专业人士能让三流的供应链出一流的绩效，而三流的莽汉则屡屡把一流的供应链整得支离破碎，最终得到三流的成果。如何处理眼前效益与长远效益、平衡结果导向与流程导向，是一流与三流职业经理的分水岭。铁血经理们就如小伙子犁地，上台的前三把火大多离不开压价。压价成效显著，短平快，就如挥动鞭子，赶得一对大骡子一路小跑，看上去是很快犁了挺多地。不管这供应商的质量、交货、服务有多好，价格基准线往往是向最低成本的供应商看齐。也不管这供应商已经给了多少成本节支，这新官上任的5%或10%是一个子儿也不能少，就如给那贼配军的三百杀威棒。结果就是供应商"宁做和平犬，不做乱世人" ---- 他们最怕的莫过于采购经理频频换人，每次都是"乱世用重典"，上任伊始就从压价开始。几轮下来，这供应商就被榨干，严重的关门大吉，轻点的退出这行业，要不就退出这个客户。这些铁血经理们的政绩后面是有很多零，但是给公司的实际贡献呢，天知道。一方面，很多公司的管理水平没达到能估算转换供应商的成本，另一方面，很多公司人事变化太快，关键职位上很少有人能经历足够长的历史，做纵向比较。
出色的经理人往往从系统、流程、人员出发，理顺供应链的各个环节，看上去慢，但结果更持久。人在职业刚开始的时候很难领会到这一点，很容易直奔结果导向去，就
供应商管理而言，成本节支、质量、按时交货率等就是焦点。结果是一次性的问题解决了，但业务结果不是独立存在的，后面的流程、系统和人员培训等问题没解决，这结果就不能持久。举个例子。大家都知道催货，你给供应商的老总打电话，十有八九总能拿到更好的交期。但这些供应商本身的系统、流程和人员培训跟不上，这次催上来了，下次你的视线一离开，老问题转眼就又来了。这问题除了供应商端外，采购方的系统、流程和人员差距也挺多：这供应商怎么就能成为公司的供应商（供应商准入制度和流程）、为什么不能提前知道短料问题，每次都要等到交期马上就到或已过才知道要催料（按时交货管理流程）、勒令整改的每次都是那么几个问题，为什么屡犯不止（根源分析与纠正流程）。这些没理清，供应链就没理顺，结果就不稳定。再遇到一些二流、三流的经理人强行介入，人为因素越来越多，结果就只能越来越差。
认识到这些是一个过程。职业生涯刚开始时，人往往偏于结果导向；随着经验增长，流程导向的成分一般会逐渐增加；而顶尖的职业经理人则能通过流程导向得到持久的成果，这些人如凤毛麟角。离开了结果导向，流程导向就是无本之木。很多流程改造流于形式，往往是因为没法跟业务结果挂起钩来。不管是全面质量管理、流程再造、
六西格玛还是
精益生产，失败的恐怕要远多过成功的，就是这个原因。离开了结果导向，流程导向就成了为流程而流程；离开了流程导向，结果导向就成一锤子的买卖，没法复制，没法持久，结果是在低水平上徘徊，重复低水平错误。
这也许可以解释为什么有一个首席采购官的简介是这么写的：流程改进专家，而不是节省了x亿美金的成本。这位首席采购官主管过两个几十亿美金的公司的采购部门，前后成十年，真正让他引以自豪的不是节省了多少钱，而是他构建的系统、流程在他离开公司几年后还在用。也是，你可以用暴政来取得一时的业务成果，但你一走，这事就作罢；你可以强行推行某些流程、系统，但你一走，就没人执行；只有符合逻辑的、真正有帮助的流程、系统才能真正植根下来。所以，评判一个职业经理人的成功与否，不能光看他的简历上说省了多少钱，而是要看在他走后，究竟有什么东西留了下来。