商品管理：不只是采购的事
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商品管理（Commodity Management）就是把有一定共性的采购对象统一管理，以取得更好的规模优势和议价能力。例如把各事业部的钣金集中管理，协调各事业部的采购策略，在公司层面选择最佳供应商、备选供应商，以全公司的量来与供应商协商合作。
商品管理的好处自不待言，但要意识到它跨部门、跨产品线和事业部的特点。在组织复杂、产品复杂的公司，采购们自己关起门来制定的商品战略注定会命运多戕。
举个例子。采购经理出于量产产能考量，选定的优选供应商都为大公司。设计部门出于新
产品开发的工期要求太紧，喜欢找小公司，因为小公司"船小好掉头"，交期灵活，速度快。当然采购可以在量产时把业务转入量产供应商，但这就陷入一轮又一轮的淘汰供应商（采购主导）和寻找新供应商（设计主导）的怪圈，成本高昂不说，有些产品由于工艺流程等限制，不得不继续用设计选定的供应商，于是供应商数量就开始膨胀，采购部门的管理成本和复杂度提升（细节可见"供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策"）。
所以，设计部门是商品战略的一个关键部门。生产、研发、市场等也是。商品战略一定要考虑各他们的实际需求，得到他们的一致认可。在北美，采购做得好的公司很多采用多功能组的方式来管理商品，例如采购经理、设计工程师、生产经理三人组成一个团队，负责制定和执行电机的商品策略。这个组就是商品组（Commodity Team）（有些公司叫"供应商行动小组（Supplier Action Team; SAT），参见专文"供应管理小组"）。这样的小组往往由采购负责牵头，但不一定非得采购来领导。只要责任与角色定义清楚，任何一个部门的人都可以来领导。例如笔者参与的一个商品组里，负责人就是一位资深的设计人员。他非常理解产品的技术要求、生产工艺和供应商分布，是商品组的最佳领导。这也要求在他的绩效目标中写明商品组的目标和
KPI，以保证他从多部门的角度来领导商品组。这前提是设计部门的高层得认可这种做法（因为不通过设计高层，我们没法把相应KPI加入工程师的年度目标）。
不管采购对象简单与否、制定过程如何复杂，商品战略的主要问题就那么几个：跟哪些供应商做生意？每个供应商的配额是多少？新产品开发时，找哪些供应商？合格供应商清单和供应商准入制度是商品战略的核心输出物之一。而供应商的准入离开了内部部门的合作，就成了一张废纸。要让内部部门合作，方法之一就是让他们参与决策。这样，大家一致确定的供应商清单和供应商准入制度就更具公信力，执行就更容易。作为供应商的管理部门，采购要有系统的方法来确保这些制度被共同遵守。笔者管理供应商的时候，会定期审查新产品的订单，看都授予给那些供应商了。例如有一个非优选供应商通过与某采购员的个人关系，拿到很多新产品订单；有些工程师喜欢用自己熟悉的小供应商。通过了解原因，这个采购员最后走人（当然还有别的原因）。工程师则是通过让其认识到合格清单上的供应商同样能满足其价格、交期要求，从而没有必要继续用别的供应商。对于生产型企业，一定要把住设计这一关，否则商品战略八成要失败。
多部门协同制定的供应商战略能经得住实践和挑战的检验。一个公司，不同部门的目标多有不同。只有大家都认可相同的战略，理解这一战略可能带来的负面效应，承担"计算过的风险"，这样等真的挑战来临的时候，受影响的部门不至于抵制战略的执行。举个例子。采购自己制定了商品战略，决定淘汰供应商A，转到供应商B。这一淘汰过程执行顺利则罢，如果出现断料停机，生产部门八成要过激反应，告状升级，采购从此无宁日。但是，如果生产部门也是这一决策的制定者之一，他们的反应自然会不同。人们都能理解战略的长期利益。不过为实现长期利益，必定意味着一些短期的牺牲。多部门制定、协调也可以让大家对潜在的问题心里有底，并及早思考对策。群策群力，自然比一帮采购的闭门造车有效。
这也能够理解为什么有些公司如IBM有专门的商品委员会（Commodity Council）了。这种操作方式看上去慢，往往一年半载都做不出一点决策来。但一旦做出，执行就容易得多。其实在大公司里，慢就是快。稳扎稳打的慢往往比急于求成的快更有成效。就拿商品战略来说，采购闭门造车出来，快是快，不过一年半载过好面临的还是老问题，因为别的部门不配合，战略没法推行。采购的悲剧就是急于求成，拿出一个又一个的战略，但因缺乏内外的认可，一个接一个地失败，结果只能是进三步，退两步，陷入自己制造的泥淖不能自拔。