案例：原材料价格飞涨，客户又要降价，交货条件更苛刻
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下面的案例相信是很多公司面临的：原材料价格飞涨，客户又要求继续降价，各种交货、付款条件更苛刻。怎么办？
[案例]
我司为一家台资上市公司，主要为国外的品牌商作OEM/ODM，年采购额约10亿人民币，其中主要是黄铜材料及零件。想必你也知道，自2003年10月以来，电解铜由1.8万/TON，升至最高8元/TON，现在维持在5.5-6.0万/TON，给公司的现金流造成巨大的压力。
年初，各大客人纷纷提出要求：
1、要求降低10%的加工费。
2、要求下单后5天出货（VMI模式、PULLSYSTEM）。
3、要求在客人组装厂附近设立仓库。
4、收到货后支付的时间增加30-60天。
公司内部对于采购的业绩要求为：
1、准时率、合样率 100%；
2、成本节省约3000万；
3、交货周期：省内3D，省外5D；
......
目前面临的问题：
1、由于原材料大幅涨价，主要原料供应商要求缩短付款周期。
2、准时交货率及合格率不稳定，约维持于95%左右。
3、新
产品开发及批量交货周期过长。
4、成本下降困难。
5、VMI系统待完善。
6、人员的专业素质待提高。
......
4月初我们筹备开供应商大会，以你的经验来看，为了提高公司的竞争力，采购现阶段最重要应推动的是此什么项目？
[分析]
OEM/ODM的供应商的利润率一般较低。例如最大的EMS公司Flexitronics和Solectron好几年来就不怎么盈利。客户方的降价压力、供应方的升价压力、同行的价格竞争都是原因。最更本的还是加工业本身的竞争优势少，竞争对手太多。
西方有句谚语，说石头从山上往下滚：来自客户的压力由销售部传到供应管理，再传到供应商。供应管理部门就得向供应商提要求：更低的价、更好的交货条件等。但现实是供应商也面临同样的问题，没什么可降；有些供应商如原材料供应商就根本不管你那一套，他们还在抬价呢。供应管理夹在中间难做人，所以人员流动相当高。笔者的同学中就有例子：到一EMS去做采购总监，一年左右决定换工作。看看Flexitronics和Solectron在亚太区的供应管理副总裁的人员变动就知道。笔者的一校友先在Solectron担任亚太副总裁，然后到Flexitronics担任高级副总裁，折腾几年，现在也不做了。
问题一：夹在中间，供应管理该怎么做人？
对于供应商升价，签订合同，确保价格当然有风险因素（如果降价公司会损失，而且有些原材料供应商就根本不愿意签合同，尤其是价格飞涨、产能有限时，因为他们也没法从冶炼厂或上级供货商得到保证）。对于特种材料，例如半导体制造设备用的60/61铝材（纯度特高），因为用量小，冶炼厂就根本不原意分配产能。一种做法是联合自己的供应商、非竞争同行、竞争同行来集体采购，这样采购量增加，价格、交货、付款条件都可能更优惠。在美国，一些大公司往往集合自己的供应商的需求量来与原材料供应商谈判。
问题二：还有什么方法对付原材料价格飞涨？
对于客户端，VMI的确是额外的负担，因为它要求供应商储备库存，客户不消费则不付钱。对供应商而言，一方面VMI增加供应商库存，资金积压。库存属于资产，供应商的资产回报率会降低（如果你是上市公司的话这点更重要，因为它直接影响股价）。另一方面变相延长客户的付款周期，供应商的资金周转就更严重。笔者的供应商采用提前付款折扣的方式，例如货到10天内付款，享受2%的折扣。但这是不是最佳的方式呢？
问题三：还有什么别的办法改善公司的资金周转？