课程目标：
精益生产在我国已经不是一个新东西了，自改革开放的20世纪70年代末期一汽集团、东风集团向丰田取经学习汽车工业管理技术至今已经有30年时间了。但非常遗憾的是，大部分组织在推行一段时间之后又回到从前的状况了，不能坚持下去，多数公司还请来日本专家指导，可是总体来说，收效并不大。甚至还得出丰田生产方式不适合我国国情或不适合某个行业的奇怪结论。针对种种不成功的原因进行分析后，发现原因是多方面的，大致有以下这些：
1、只是照抄工具、丢掉了丰田生产方式本质性的东西。没有形成强大的推动氛围！
2、主管推行项目时找错了“切入口”和颠倒了推行顺序。往往是做了很长时间，投入了很多资源。高层却看不到成绩，慢慢的就失去了耐心。员工看不到实惠，也失去了动力。很多公司做 Lean 的项目，最终结果是：精益成了推行专员和某个主管一个人的事情。
3、由于文化背景不同，员工对精益生产的接受程度也有所差异。客观的说大部分国内员工刚开始对“精益生产”多半是抵触的！这一点我们没有必要回避。如何让员工“心甘情愿”的支持精益！并且“发自内心”的贡献智慧？
4、目前市场上有很多关于精益的书籍和课程。可大部分都是在“唱赞歌！”，强调精益是一个“好东西！”。很少有从实战的角度出发，切切实实的教如何根据公司目前的特殊状况，让“精益的种子”在本公司生根、发芽！
综上所述学习本课程可达到如下目标：
2 系统的了解精益生产的本质
2 精益生产如何与公司实际情况相结合
2 “手把手”教您推行精益生产
2 梳理推行时可能产生的各项困难，并找到相应对策
2 掌握现场推行的有效技巧和方法
课程大纲：
第一章 精益生产简介
ü 精益生产起源与发展
ü 适应市场变化的选择
ü 精益生产的核心
ü 精益生产的思想基础
ü 精益生产系统
ü 精益生产系统导入思考？
ü 精益生产导入的十大误区
第二章 什么是“
价值流”和“未来价值流图”
ü 第一部分起步
n 何谓价值流图析
n 材料流和信息流
n 价值流经理
n 使用图析工具
n 选择一个产品系列
ü 第二部分：现状图
n 绘制现状图
n 一些图析的提示
n 绘制现状图案例
n 加工过程分析
n 价值流和信息流
n 案例练习
ü 第三部分：绘制未来价值流图
n 识别“七大”浪费
n 价值流规划
n 未来状态的关健问题
n 设计准则1：要按你的节拍时间生产
n 设计准则2：在可能的地方发展“一个流”
n 设计准则3：在“一个流”流动无法向上路扩展处使用超市拉动
n 设计准则4：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程
n 设计准则5：在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产
n 设计准则6：在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个初始拉动
n 如何实现未来状况图
n 案例练习
第三章 选择“一个流”样版区域 - （推行局部单元式生产）
p 把握现状
p 产品分族
p 样版区域这选择条件
p
标准工时
p 生产节拍的设定
p 个别效率和整体效率
p 生产编成效率
p 平衡损失率
p 练习
p 现场设备布局形式
p 案例练习和赏析
第四章 实现“一个流”的基础 - 多能工、少人化
p 多能工和少人化的定义
p 多能工和少人化的时代趋势
p 多能工的作用
p 培训多能工的步骤
p 培训多能工的四个难题
p 四人难题有效对策
p 建立工厂内部的教育体系
p 单元式生产的薪酬制度
p 实现少人化的21个原则
第五章 现场改造实施和推行要点
p 大型高速设备的缺点
p 小型低速设备的优点
p 设备改造的步骤
p 推行阶段
p 推行的八大要决
p 推行步骤
第六章 实现“一个流”的必要工具
p
5S
p 目视化
p 自动化和防呆法
p
TPM
p ANDEN 系统
p 其他
第七章 精益推行体制和技巧
n 推行原理
n 推行阶段
n 推行的八大要决
n 推行步骤
n 推行组织
n 推行组织内角色
n 推行规范
n 规范制定
n 宣传
n 执行
n 推行手法
第八章 精益绩效评估及报告