精益六西格玛助力中小EMS企业
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六西格玛是一种综合的管理法，它需要对顾客需求进行透彻的分析，通过对事实和数据的规范使用和统计分析以及通过对流程管理和流程改进的密切关注，获取、维持公司的成功，并使其最大化。
精益六西格玛更适合中小 EMS 企业发展
六西格玛是以数据和事实为驱动的管理。它把企业的所有的管理和改进转化为实际有效的行动，而不是停留在口头上和文件里，因而六西格玛是一种非常有效的质量管理和改进体系。然而建立这种改进体系所需成本也非同一般。比如， GE 开始实施六西格玛第一年 (1996 年 ) 的年投入就达 2 亿美元。此外，实施六西格玛需要强有力的领导层和一定的员工素质，那么六西格玛方法是否适合于我国众多的中小型 EMS( 电子制造服务 ) 企业呢?
当前，我国多数的中小型 EMS 企业的特点，一是没有雄厚的资金，家底薄，二是典型的制造型企业，利润空间小。
鉴于这些特点，实施精益六西格玛更适合于众多中小型 EMS 企业的发展。精益六西格玛是精益生产和六西格玛两种改进体系的有机结合。
精益生产首创于上世纪 50 年代的丰田公司， 1990 年由麻省理工学院提出。精益生产是以创造价值为目标，消除浪费的过程，它的最终目标是要以最优质量和最低成本的产品，最迅速地响应市场 ( 客户 ) 的需求。
精益生产是继手工生产和大批量生产之后的第三种生产方式，是第二次生产管理方式的革命。它的核心是通过企业内部和企业间的流程化、协同合作，及时向客户提供个性化的产品 ( 产品的种类和数量直接根据客户的要求来确定 )
从这个角度出发，精益生产关注生产第一线的创新以适应快速的变化。它强调必须让前线员工参与到质量的控制和改进中来，最大限度地发挥他们的聪明才智。为此，企业投资的重点必须从机器设备转向人，必须使员工在智力和体力上不断完善自己。
与传统的大批量生产相比，精益生产能够消耗较少的人力、空间、资金和时间，制造最少缺陷的产品以满足快速变化的客户需求。日本的优秀企业，特别是汽车制造业，在上个世纪六七十年代广泛实施精益生产，取得巨大成功。日本产品以高质量、低成本享誉全球。到了 80 年代，欧美和韩国及我国台湾省的制造业也开始引入精益生产，并取得显著成效。
循序渐进建立精益六西格玛体系
六西格玛方法以可以有效地改进流程的质量，减少过程变异。精益生产可以有效地提高流程的效率，降低成本。把两者有机结合起来，精益六西格玛可以有效地提高流程的总体效率 ( 高质量、高速度、低成本 ) ，使企业的效益最大化。同时，由于精益六西格玛起步于精益生产，是一种渐进式的质量改进体系，对其投资也是渐进式的。因而不会对企业造成太大的资金压力。
建立精益六西格玛改进体系就像建一座大厦，要循序渐进，步步为营。
首先要建造牢固的地基。精益六西格玛体系的基石之一是 5S 体系。实际上， 5S 是一切工作的基础，在一个没有 5S 基础的企业中实施精益生产是不可想像的。 5S( 整理、整顿、清洁、规范、素养 ) 的最高境界是使员工养成“有规定按规定去做”的习惯 ( 职业素养 ) 。做不到这一点， 5S 基石就不牢固。精益六西格玛体系的另一基石是合理化建议和持续改进小组。这是“使前线员工参与到质量的控制和改进中来，最大限度地发挥他们的聪明才智”的保障。企业投资的重点必须从机器设备转向人，创造学习型组织环境，为员工提供不断学习、改进自我的机会。
第二建造入口。精益六西格玛体系的出入口就是价值流分析 (VSM) 。首先描绘出当前价值流的状态，再由此设计出新的更合理的价值流，然后策划改进并实施。价值流分析是精益六西格玛改进的首要工具。
第三建造支柱。精益六西格玛体系的三大支柱为： TQC( 全面质量控制 ) 、 TPM( 全面生产维护 ) 和 IE( 工业工程 ) 。
第四建造挡风隔热墙。这就是精益六西格玛体系的几个要素：标准化管理、可视化管理、小批量 / 单件流、快速产品转换、物流管理、质量源管理、看板 / 拉动系统、 U 型 / 柔性布局和自主维护。
第五封顶装饰。实施六西格玛持续改进，追求精益生产之完美指标。
至此精益六西格玛的大厦建造完毕。大厦的整体质量由每个单元要素的质量和相互结合强度决定。建造牢固的大厦需要技艺高超的建筑师和所有参与者的艰苦劳动和共同努力。
实际上，不同的公司有不同的基础。实施精益六西格玛所用工具和实施顺序也应因公司而异。
为了建立高质量的精益六西格玛体系，应遵循以下九项基本原则：以客户为关注焦点、强调自上而下的领导作用、解决问题面向流程、系统思维方法、全员参与、持续改进、基于事实和数据的决策方法、与供方互利的原则和创造学习型组织环境。
高质量的精益六西格玛大厦将为企业和员工遮风避雨，抵御风险。它将为制造型企业赢得竞争优势和长久发展。