六西格玛实施需要持之以恒的执行力
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
六西格玛由摩托罗拉而诞生，因通用电气而走红。中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年。
然而，在很多中国企业有点跟风似的导入六西格玛的这几年，真正做成功的却鲜见，原因是绝大多数的企业缺失一种持之以恒的执行力，有的企业甚至是因为盲目跟风而最终接受了惨败的教训。
近日，著名六西格玛咨询公司 BMG 全球商务拓展副总裁 KamalHassan 接受了本报记者的专访，畅谈中国企业实施六西格玛的得失。 门当户对
中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成 “ 流行 ” 的东西了。学习型组织、六西格玛、精益、知识管理 …… 把整个管理都变成了一个追逐 “ 流行 ” 的过程。
然而， BMG 的看法是，并非所有优秀的管理方法都适用于任何企业。中国最初导入六西格玛方法论的只是一些大型的企业集团，比如像宝钢、联想、中兴国际这样的企业，这些企业因为本身对于管理的改善方面一直走在前沿，另外多年来他们已形成了很强的管理体系，所以对于像六西格玛这样的先进的管理理念接受的程度快，实施的也很顺利。但差不多从 2002 年开始，越来越多的中小企业对六西格玛表现出了浓厚的兴趣，跟风似的也在导入六西格玛的方法论，事实证明，那些还不知道六西格玛为何物却又急于要上的企业最终并没有好结果。
不过在中国，六西格玛的应用大多仅限于制造业领域。事实上，现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业，主要是因为现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度。 不仅仅是方法论
企业高层持续的支持和参与也是六西格玛活动能否成功的关键因素。然而现实中，许多企业最高领导态度很随意。有的领导说一句 “ 我们要推行六西格玛 ” ，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么 “ 战略 ” 、 “ 宏观 ” 的问题去了。
KamalHassan 认为，六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。
BMG 管理总监杨涛告诉记者，在与许多的中国企业打交道的时候他们发现，中国企业高层领导在六西格玛导入的初期往往会保持较高的热情，比如开些项目实施的动员大会以鼓舞士气等，但往往还不到半年的时间，甚至一两个月之后，他们已经完全不知道六西格玛的项目推进到一个怎样的阶段，因为他觉得自己有一些更重要的事情要去做，比如要去忙并购，忙企业上市，忙着进行市场扩张等等，而六西格玛的事情早被置之脑后了。
还有就是参与，因为企业导入六西格玛的最终目的实际上是帮助企业达到一个既定的战略，这就体现了一个企业里那些职业经理人对于一项决策的执行力度，而这种执行力正是要在六西格玛实施的每一个流程和细节当中体现出来。 KamalHassan 说，不能简单地把六西格玛当成是一种改进业务流程、改善产品质量的工具，这项工具通常要与企业的战略紧密结合起来。所以，企业在导入六西格玛时不能简单地在外面请几个专家简单实施，而是要亲自培养专职的黑带大师并形成一个强有力的团队，做好长期作战的准备。
所以，在企业实施六西格玛之初，就有成百上千个有关人力资源的问题需要解决，例如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法;需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就;培训部还必须计划好对员工进行六西格玛培训等等。
很多人都知道，六西格玛实际上是将以前许多的统计工具加上一些新的管理理念进行整合的一种方法论，但其实在企业内部，真正能够让这个方法成功应用的并不在于里面的工具是多么的先进，重要的是如何把六西格玛的思想植入到员工的脑子里面。 KamalHassan 说： “ 即使你教员工再多的统计工具，但如果并不能够改变他们的思想，最终还是不会成功，六西格玛是要将理念植入员工每天的工作中去，同时也要植入到企业的流程和战略当中去。 ” 而这方面更多取决于企业高层领导对于员工的影响力。
赵涛认为，现阶段的中国企业对于六西格玛已经逐步脱离了跟风的阶段，很多企业对六西格玛已不再陌生，当务之急是他们是否做好了长期推广六西格玛的心理准备。