课程大纲（详细版）
1.序言（1小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
1.1通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
1.2什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
1.3学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
1.3.1目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
1.3.2各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
1.3.3为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
1.3.4了解学员关于本课程的关注点
1.4界定项目课程内容，明确课程目标
2.项目和项目管理的概念（1小时）
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
2.1什么是项目
2.2项目的特征
2.3什么叫项目管理
2.4项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
2.5三个三角形，9个纬度
2.5.1项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
2.5.2质量、时间、成本、范围之间的平衡。
2.5.3人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
2.6学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
2.6.1讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
2.6.2针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
2.7目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
2.8研发项目管理全过程要做好哪些工作
2.9产品开发过程中的主要项目管理活动
2.10研发项目管理面临的重大挑战
2.11研发项目成功和失败的主要因素
2.12学员研讨：什么是研发项目成功
3.产品开发的结构化流程（1小时）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
3.1为什么把产品开发流程结构化
3.2产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3.3产品开发的阶段划分、举例
3.4产品开发流程的文件体系
3.5产品开发流程结构化的几个常见问题
3.6产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
3.7产品开发流程与项目管理的关系
3.8项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
3.9如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
3.10案例研讨：某公司研发管理现状。案例描述一家科技型企业的一次技术总监组织下的管理会议，要求学员帮助这家企业去发现研发管理上的问题并给出解决思路。以此为镜，让学员们反思自己所在企业的管理现状。
4.研发项目过程（6小时）
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
4.1项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
4.2启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
4.3计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
4.4控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
4.5收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
4.6项目过程与产品开发流程之间的关系
4.7启动过程
4.7.1什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
4.7.2什么才是合理的目标——有挑战性的目标
4.7.3案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
4.7.4举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
4.7.5建立项目团队
4.7.6项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
4.7.7项目开工会
4.8计划过程
4.8.1为什么要制定计划
4.8.2计划制定的原则
4.8.3项目计划 vs. 项目进度计划
4.8.4进度计划制定的过程
4.8.5第一步：活动定义（WBS）
4.8.6第二步：活动排序（PERT）
4.8.7第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
4.8.8第四步：制定进度计划
4.8.9第五步：进度计划控制
4.8.10如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
4.8.11学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
4.8.12目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
4.8.13任务时间的估计和计算
4.8.14对高度不确定性任务时间的估算
4.8.15PERT、关键路径和GANNT
4.8.16关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
4.8.17学员练习——识别关键路径
4.8.18项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
4.8.19举例：MS Project进度计划
4.8.20举例：某产品研发的完整项目计划
4.9控制过程
4.9.1举例：产品开发计划控制过程中常见问题
4.9.2为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
4.9.3计划的分层实施与分层控制
4.9.4控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.9.5如何表示项目状态——项目参数
4.9.6里程碑管理
4.9.6.1案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
4.9.6.2里程碑的特点
4.9.6.3如何设置里程碑
4.9.6.4如何应用里程碑进行压力与动力管理
4.9.7项目报告
4.9.7.1周/双周报
4.9.7.2月度报告
4.9.7.3阶段报告
4.9.7.4里程碑报告
4.9.8QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.9.9度量数据：定量项目控制
4.9.10变更控制：偏差申请、变更跟踪
4.9.11项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
4.9.12项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
4.9.13决策评审与例外管理
4.9.14挣值管理
4.10收尾过程
4.10.1项目正常关闭
4.10.2项目非正常关闭
4.10.3举例：经验教训总结
4.10.4案例分析——项目总结报告
5.研发项目团队（1小时）
本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
5.1项目的组织形式
5.2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.5企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
5.6如何组建产品开发团队
5.7
IPD之PDT团队介绍
5.8项目经理的角色和职责
5.9项目核心组成员的角色和职责
5.10项目外围组成员的角色和职责
5.11职能部门经理在产品开发中的角色和职责
5.12研发项目经理应具备的技能
5.13研发项目经理的素质特征和性格特征
5.14项目经理如何培养所需要的能力
5.15学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
6.项目风险管理（1小时）
本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
6.1风险管理的意义与过程
6.2风险类型
6.3风险性质
6.4风险优先级
6.5风险管理的步骤
6.6风险识别
6.7风险分析
6.8风险相应措施
6.9风险监控
6.10风险跟踪矩阵
6.11风险管理的实践与经验
6.12案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
7.项目经理意识（0.5小时）
正确认识项目经理岗位，了解有效项目管理应具备的观念，为企业项目经理人才的培养指明方向
7.1项目经理是什么
7.2项目经理的计划意识
7.3项目经理的团队意识
7.4项目经理的流程意识
7.5项目经理的资源意识
7.6项目经理的职业素养
7.7项目经理的市场意识
7.8项目经理的知识产权意识
8.研发质量管理（0.5小时）
本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《研发质量管理》课程中介绍
8.1什么是产品质量
8.2缺陷、失效、Bug及其关系
8.3
质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
8.4缺陷记录日志及其使用
8.5产品质量与过程质量
8.6质量活动介绍
8.7走读与检视
8.8技术评审
8.9测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）
8.10其他质量保证方法
讲师资历 郭富才：
某公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师
国内知名的研发项目管理专家
国际项目管理协会（IPMA）认证委员会特聘的项目管理专业IPMP认证讲师
中国首批国际项目管理协会(IPMA)认证的项目管理专家PMP
国际项目管理协会(IPMA)授予的首批中国百名优秀IPMP国际项目经理
中国项目管理联盟特聘点评专家
美国
PDMA（产品开发管理协会）会员
中国项目管理委员会(PMRC-C)核心会员
专著《用Project2002管理项目实务》、合著《IPMP知识精要》等均由机械工业出版社出版，其中《用Project2002管理项目实务》连续4年作为福建、天津等省市的自学考试教材。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表或转载《让研发团队找准市场需求》、《项目管理—21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章四十余篇，中国项目管理联盟特邀点评企业项目管理案例多篇。
职业经历：16年的国防研发项目及大型企业开发与管理经验：从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术中心副主任，在中兴通讯工作期间，负责核心平台项目研发管理，后调入集团技术中心技术负责研发管理流程建设与优化工作，推出“产品经营团队”管理模式。
2005初-现在，工作于深圳市某研发管理咨询有限公司，任董事、副总经理和资深顾问、资深讲师，作为研发管理咨询项目经理为以下企业建立研发管理体系：中粮集团研发、新郑烟草集团、河南中烟集团公司、广东步步高、深圳宇龙、北京四方继保、杭州士兰微电子、山推股份、北京科美东雅、天津春发食品、太原伦嘉等二十余家。
培训背景：主打课程:成功的研发项目经理、研发项目管理、集成产品开发、基于产品开发流程的测试管理、产品平台与技术管理。在各地举办成功的研发项目经理、研发项目管理、集成产品开发、基于产品开发流程的测试管理等课程一百余场；为中粮集团（粮油开发）、广州从兴（电信增值服务）、山推股份（机械装备）、杭州三维通讯（通讯产品）、河南中烟（烟草开发）、东软医疗（医疗系统软件）、四方继保（电子电力）、京城控股（机车装备）、步步高电子（消费电子）、中集集团研发中心（机械）、上海格尔软件（金融软件）、三一重工（机械）、广东美的（家电）等三百多家企业进行过成功研发项目经理、集成产品开发管理、研发项目管理、基于产品开发测试管理等培训课程。