5S现场管理与改善实务
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间地点：2014年04月10-11日 上海
收费标准：2980元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费）
【课程目标】
充分认识5S对于组织的重要意义；
理解5S知识，避免进入误区，解决5S工作中的种种困惑；
建立5S与组织核心业务相关联的意识；
掌握推行5S管理的主要工具。
【参加对象】企业中的各职能部门经理，主管和班组长
【课程大纲】
一、5S基础知识
1）5S起源
1.1）资源匮乏的两种选择
1.2）对节约的重新认识
2）5S定义回顾
2.1）游戏
2.2）5S五个步骤形成一个完整的系统，是达成一定目标的充分必要步骤
2.3）关于6S、7S甚至10S
3）5S的作用
3.1）传统的八大作用
3.2）5S是一切现场管理方法的基础
3.2.1）5S初级目标是为了稳定
3.2.1.1）2S主要针对料的稳定
3.2.1.2）3S主要针对机的稳定
3.2.1.3）4S主要针对法（信息）的稳定
3.2.1.4）5S主要针对人的稳定
3.2.1.5）1S是它们的基础
3.3）生产管理之屋
3.3.1）讨论：生产管理之屋
3.3.2）5S在生产管理架构中的重要意义
二、走出误区
1）字面理解的误区
1.1）整理的误区
1.2）整顿的误区
1.3）清扫、清洁的误区
1.4）素养的误区
2）最终目的与意义的误区
2.1）之前游戏结果的另一种解释
2.1.1）5S的最终目标和意义是什么？
2.1.2）八大作用是附属作用
2.1.3）5S之所以是一切改进的基础
2.2）实际中5S是如何体现这一最终目的与意义的
2.2.1）1S活动如何显示异常
2.2.1.1）照片分析
2.2.2）2S活动如何显示异常
2.2.2.1）照片分析
2.2.3）3S活动如何显示异常
2.2.3.1）案例分析
2.2.4）4S活动如何显示异常
2.2.4.1）照片分析
2.3）如何处理5S活动发现的异常
2.3.1）好不容易发现的异常又被藏了起来
2.3.2）不断寻找原因直到彻底解决
2.3.2.1）案例分析
2.4）5S是企业管理水平的显示器
三、5S定义关键点与实施工具
1）1S定义关键点与实施工具
1.1）要与不要练习
1.2）1S关键点
1.3）不要的物品的处理流程与方法
1.4）定期红单运动（红牌作战）
1.4.1）什么是红单
1.4.2）如何填写红单
1.4.3）红单运动流程
1.4.4）照片展示
1.4.5）红单运动关键原则
1.5）日常红单运动
1.5.1）物品清单的形成
1.5.2）日常红单运动流程
1.5.3）罚与不罚？
2）2S（定置管理）定义关键点与实施工具
2.1）2S关键点
2.2）合理定置案例练习
2.3）合理定置的一般原则和特别原则
2.4）定置标识5大方法
2.4.1）定置图
2.4.2）标识板
2.4.3）标识线
2.4.4）色标
2.4.5）形迹管理
2.4.6）灵活运用标识方法
2.4.6.1）状态标识的颜色选择
2.4.6.2）临时标识的运用
2.4.6.3）标识线的变化
2.4.6.4）形迹管理的延伸
2.5）三定原则
定置管理与布局优化
3）3S定义关键点与实施工具
3.1）3S关键点
3.2）什么是发生源困难部位
3.2.1）发生源案例分析
3.2.2）困难部位案例分析
3.3）初期清扫
3.3.1）清扫的标准是什么
3.3.2）初期清扫步骤
3.3.2.1）确定清扫对象
3.3.2.2）确定清扫责任人和责任
3.3.2.3）编写初期清扫检查表
3.3.2.3.1）检查项目描述方法
3.3.2.3.2）如何让员工认真登记发生源困难部位
3.3.2.4）准备工具
3.3.2.5）初期清扫
3.3.2.6）验收
3.3.2.7）建立日常清扫检查表
3.4）发生源困难部位对策
3.4.1）统计发生源困难部位
3.4.2）讨论并建立对策分析跟踪表
3.4.3）案例讨论
3.4.4）照片案例
4）4S定义关键点与实施工具
4.1）标准化要及时
4.2）4S关键点
4.3）目视管理
4.3.1）生活中的案例
4.3.2）定义
4.3.3）目视管理练习
4.3.4）目视管理等级
4.3.4.1）标准融入工作区详解
4.3.4.2）案例举例
4.3.4.3）为何说基础5S工作是目视管理的基础
4.3.5）POKA YOKE
4.3.6）目视管理照片举例
4.4）标准化
4.4.1）五大初始资料
4.4.2）四大程序
5）5S定义关键点与实施工具
5.1）讨论：你会捡起地上的一张纸吗？
5.2）以身作“则”与以身作“责”
5.3）5S关键点
5.4）三层次检查
5.4.1）小组自查表的形成
5.4.2）高层检查表
5.4.2.1）检查实施过程
5.4.2.2）检查如何避免“不推不动”
5.4.2.3）讨论练习：针对某区域模拟检查打分练习
5.5）奖罚激励的不同运用
5.6）基于基层的持续改进组织
5.6.1）各种基层持续改进组织优劣对比
【讲师介绍】徐老师
硕士，六西格玛黑带，精益生产顾问。徐老师是企业管理专家，实战经验丰富。擅长6西格玛和精益生产的具体应用，精通AIAG五大工具、VDA在汽车行业的应用，对DOE、质量成本应用推广有深入的研究，对现场防错、6S与目视化、精益改善具有丰富的实战经验，多次带领企业团队开展减少浪费、QCC实战、目视化改善和现场布局改善。在其多年的职业生涯中，曾先后在国内外一些著名的汽车、机械制造、电子科技等大型企业从事管理和咨询工作，担任过质量经理、生产经理，熟悉国际知名OEM的特殊要求 ( 诸如： VW，Ford， BWM，GM...)，辅导多家企业顺利取得大众A级供应商资格, 被聘为多家企业的高级管理顾问。
国际管理标准被引入国内后，徐老师是最早开展体系咨询工作的一批咨询顾问，也是最早由体系咨询成功转化为专案管理咨询和管理培训的咨询顾问。为一百多家企业进行过管理标准的培训和现场改善项目辅导，对如何将标准和各种管理手法、管理工具有效地运用于企业实践，积累了相当丰富的实际经验。徐老师曾代表多家国内外权威认证机构和咨询机构开展过近百场各种类型的公开班培训，为数十家不同企业开展了项目辅导式专案培训和现场改善专项辅导。
徐老师讲课，一贯采用企业内部语言，通俗易懂，并采用互动式授课模式，能够举出大量的实际案例，引导学员全程参与课程讨论，课程中也可结合企业自身产品、工艺的特点、疑点案例进行分析及现场演练，使学员能够加深对课程的理解，现学现用，确保能够熟练应用到以后的工作中；通过案例和具体情景演练，使培训过程更加生动、幽默、活泼、充满趣味性和知识性。
服务客户有：
上汽集团、德尔福、普利司通、东风汽车、宝马格(中国)、王子纸业、凸版印刷、日立、神钢、依工ITW、江森座椅、博世、兄弟中国、长电科技、广电电子、中粮集团、紫江企业、航天科技、威士伯、杜邦、扬子江、中国石油、梅山钢铁、天马、利富高、天纳克、椿本汽车发动机、矢崎、展讯通信等。
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