行为描述面试:企业挑选人才的“良策”
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一、何为行为描述面试
事实上，企业都很熟悉结构化面试，知道通过讯问面试者过去的行为来预测其将来的表现。这实际上就是行为描述面试的雏形。这种面试主要测评与面试者将来工作相关联的过去行为，其基本假设有两个：第一，过去的行为是未来行为的最好预测;第二，与预期业绩紧密相关的问题能更好地预测面试者的工作能力。
在行为描述面试中，企业要询问一些与招聘岗位紧密相关的行为性问题，了解应聘者曾经如何处理类似情况，进而根据事先拟定的评分规则做出评判。通过行为面试，企业可以基本判断出一名应聘者是否适应某一个特定的工作环境。尤其对于应届毕业生及缺乏相关工作经验的应聘者而言，这是一项公平的测试。
与其他面试方法相比，行为描述面试有三个显著特征。第一，面试问题设计以工作分析和职位胜任力为基础，内容都是与目标岗位有关的行为性问题。第二，可以对所有面试者询问同样或相似的问题。第三，可以系统、量化处理面试者的回答。由于企业在面试前就已确定岗位的
胜任素质权重和评价量表，所以能够在面试后对每个问题的回答进行量化评定。
二、行为描述面试设计的基础工作
标准化的开发程序可以提高面试的有效性。但由于企业战略、文化不同，招聘职位及人员评估的角度各异，使得我们难以设计出一套通用的行为描述面试方案。从该技术实施的核心要点出发，建议企业在设计时做好四个方面的基础工作。
1.进行工作分析——明确工作任务和胜任素质
撰写科学的职位说明书、明确岗位的胜任力是实施行为描述面试的基础。在面试之前，企业要掌握哪些行为特征是某一项工作所需要的，然后通过面试找出具备这些行为特征的人。所以，企业首先要做好工作分析，明确工作任务、工作职责、关键绩效和人员
任职资格等，进而通过对现有员工的实地调研，找出其关键特征。比如，戴尔公司会收集整理“成功雇员”的信息，并将其作为衡量应聘者是否适合企业的一个标准。
进行工作分析的方法主要有关键事件法和任务推断法两种，分别适应不同的职位特点。如果待聘职位是企业内比较成熟、重要的，可以选用关键事件法，了解待聘职位在工作中的典型绩效事件，如最佳和最差的事件，进而明确事件中在岗员工要面对的情景、工作目的、任务以及行为和结果，最后归纳出若干 (一般5或6个)对应待聘职位的胜任素质。具体操作上，企业可以采用问卷或访谈等形式，从与职位存在工作联系的上下级、同岗位从业人员及其他存在沟通关系的人员那里获取信息。比如，戴尔的各级管理者会把他们眼中的雇员有效品质特征列表上报，这些品质在经过汇总、整理后，将作为行为描述面试的重要依据;AT&T公司则会通过一系列的问卷调查找到该公司雇员所应具备的、对企业发展至关重要的资质和能力。
为避免实际操作面试时产生歧义，每个胜任素质要用一段语言来描述，并给出最能代表这一素质的两三个关键事件。关键事件法是工作分析较为常用的方法。但如果待聘职位是组织中新设立的，或者职位的工作模式、任务、方法、人员要求等有了较大变化，很难收集职位的典型绩效事件时，那么企业可考虑选用任务推断法。首先确认工作的最终结果，然后将每一个结果分解为对应工作任务的几个部分，从而确定职位的胜任素质。图1显示的是企业人力资源部经理某项胜任素质、工作任务及结果之间的关系。
2.选择测评方法——判断实施面试的必要性
选择测评方法的目的是，判断行为描述面试是否为测量某一胜任素质的最佳方法。由于笔试、无领导小组讨论、评价中心等都可以帮助企业识别应聘者的某项胜任素质，所以在明确待聘岗位的胜任素质之后，企业需要针对每一个胜任素质确认实施面试的可能性和必要性。
仍以企业人力资源部经理这一职位为例。通过关键事件法，该职位的胜任素质被确定为人员管理、计划、组织协调、沟通以及专业知识(如现代人力资源开发与管理知识、国家和地方颁布的相关法律法规政策文件等)。这些胜任素质都需要经过企业测评才可判断适合职位的人选，其中针对专业知识的考核可以采用笔试的方式进行。
3.制定面试方案——设计问题与构建量表
在确定好胜任素质之后，要根据重要性给每项胜任素质确定权重等级。采用百分制或五分制都可以，分数高则等级高。如果所有胜任素质的重要性大体相同，也可以赋予相同权重。
编制面试的问题要以胜任素质为基础，每项素质对应两三个问题。问题来源于关键事件或对未来工作中可能遇到问题的假设。问题中应尽量包含表示程度的“最”字，比女口“最困难的”、“最具挑战性的”、“最满意的”等。提问方式可以是开放式与追踪式相结合，面试开始时引导面试者描述典型绩效事件，进而抓住“关键点”询问行动细节。由于追踪式提问有赖于面试者的回答，面试官可在面试前对问题的答案做发散式预测，并设想几个追问的方向。行为描述面试问题的核心要点有两个：
要点之一是挖掘“行为”。通过面试，企业要了解面试者过去发生过的真实事件及工作体验。因而，面试问题在设计上要尽量避免理论化或启发式作答。例如，要测试面试者的
员工管理能力，如果所提问题是“你会怎样管理总抱怨的员工?”或者“你擅长处理员工间的矛盾冲突吗?”，就可能从面试者那里得到一大堆书本理论，或是“听话”的答案。而如果问题是“作为一名人力资源部经理，你曾如何处理棘手的员工问题?”，面试者就会围绕“行为”加以作答。
要点之二是探查“原因”。企业应能够针对应聘者的回答，了解其行为背后的人格特征、动机和价值取向。有时候对于一个面试提问的回答可能是一样的，但其背后的行为出发点可能会完全相反。所以，在行为描述面试中，问“为什么”要比“什么”更加重要。企业应力求找出应聘者做出决定的理由，以及在背后影响其决策的因素。
当应聘者是应届毕业生时，面试的考察重点要放在“软能力”的识别和判断上。比如，透过“请讲述你在大学期间最能够提升自己组织才能的一件事?”，能了解应聘者的协调能力和人际交往能力;询问“你最喜欢的老师是哪一位?为什么?”，可以传递出应聘者是否需要鼓励、是否乐于接受挑战等信息;让应聘者讲述“在学习期间，你独立做出的一个能影响你将来生活的决定是什么?”，能够间接了解其决策力和独立性。同时，应聘者的实习、社团工作经历也重要。比如，企业要招聘销售员，就应向应聘者询问“你在大学期间曾经卖过什么东西吗?遇到什么困难?你是怎么克服的?”;要了解应聘者的潜在工作能力，可以询问“你从事过什么社会工作?担任过学生会主席吗?”等等。
最后，设计匹配面试方案的评分量表。量表可以采用五等级记分制。根据面试者表现以及与胜任素质的比较，面试官要在完全不符合、不符合、基本符合、比较符合以及完全符合上给予分数，分数越高表示其越符合职位要求。
4.设计面试流程——环境布置与过程控制
面试现场环境要安静和整洁，并配备录音设备。为减轻面试者的紧张情绪，最好放置圆形或椭圆形的桌子，面试官可与面试者挨坐。在面试之前，面试官需要了解一下各个职位候选人的基本情况，如工作经历、职务、爱好等，以便更准确地判断面试者的表现。
在面试过程中，面试官要注意把握住面试的节奏。首先可以让面试者进行3分钟的自我介绍，面试官需要倾听其话语中的各种细节，并做记录。第二步，结合岗位所需的核心技能及胜任素质，进行行为事件访谈，要求面试者详细描述其既往优秀或失败的工作事件。第三步，针对面试中记录的细节，做深度追问或测谎。每位应聘者的面试时间一般应控制在半小时到一小时之间，并做好录音工作。
三、需要注意的问题
1.
面试技巧与策略
在面试提问中，面试官不仅要了解面试者的行为，还要探求其行为背后的动机，因此有必要事先掌握一定的提问技巧，比如追问技巧、谎言识别技巧等，为此可有针对性地安排一些培训。
在追问面试者时，面试官可以针对完整行为事例四要素 (STAR)——情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)——追问面试者“当时的情况怎样?”、“你是如何做的?”、“事件发生的背景怎样?”等;也可以透过大多数发生的情况来反问面试者，“你刚才讲到的……(如行为、结果等)在大多数类似情境下并非如此，为什么你的行为 (或事情最后的结果)会是这样?”;还可以针对某一关键事例提问面试者“为什么你会做出这样的决策，你当时是如何考虑的?”等，以考察其决策、判断方面的素质。
2.要点记录与分析
面试官要在面试中记录面试者的回答，特别是在提问中需要着重了解信息，比如关键绩效事件STAR、面试者的决策依据、面试行为、表情、语言等。通常只要记录与待聘岗位胜任素质有关的核心词汇，以便于事后回顾和补充。
所记录的要点也可以成为分析面试者是否说谎的依据。比如，面试者在自述中介绍自己的家境不好，那么如果他(她)是打车来公司面试就值得怀疑。另外，面试者在回顾自己的工作经历时很可能会夸大事实，面试官此时应抓住一个环节逐层递进地追问。比如，一个应聘销售职位的面试者介绍其“曾经跑遍北京所有的超市”，那么面试官可以反问“北京有多少超市?”、“一天跑几家超市?”、“如何跑”等细节性问题，来测试面试者言语的
可靠性。
另外，行为描述面试的记录要尽量避免个人主观评价或进行笼统、模糊的描述，最可取的方法是尽量使用面试者作答时的用词与表达逻辑。
3.客观评估与决策
行为描述面试着重考察面试者的“行为”，所以面试官要克服来自面试者个人特征对自己判断的影响，比如晕轮效应、第一印象等。在进行面试评分汇总前，面试官要“背对背”地为面试者打分，汇总分数为每个胜任素质的平均成绩，即最终评价结果，参见表1人力资源部经理职位的面试评分汇总表。
在统计完每位面试者的成绩后，要将面试同一职位的所有面试者进行评分比较。表2是评分比较表，表示招聘决策的确定需要结合岗位胜任素质的权重，分别计算面试者的权重得分，在加总之后进行排位，可优先考虑录用总得分第一的面试者。
4.面试评价与优化
从性质上看，行为描述面试属于一种“准结构化”面试。由于有规范的提问纲要及评价量表，可以对应聘同一职位的人提问基本相同的题目，同时又能给予面试官在提问顺序及追问环节的灵活性。行为描述面试在企业的应用范围也比较广，除了招聘具有相关工作经验的面试者、多岗位同时招聘、新职位招聘等之外，在应届毕业生的甄选工作中也同样适用。
如何评价这一甄选机制的有效性?总体上可以从面试过程及实施结果两个方面人手。面试过程包括面试题目的标准性和面试操作的规范性;实施结果包括人才保有率和人才继承性。在面试中，要适度控制面试官“随意发挥”的空间，以保证面试的标准化。由于职位的信息存在变动性，所以企业管理人员应根据职位及其工作职责的变动，随时调整相关的行为特征，以确保新人招聘的准确性。面试结束后，人力资源部还可以通过回访的形式征求面试者对面试设计和实施的看法和建议。
实践当中，一些企业使用了多种衡量标准来考察其遴选机制的有效性。比如，对应届毕业生进行跟踪调查，了解他们在企业中的成长历程，以及晋升为管理者的人数;计算企业人才保有率，每年评估人才流失状况;调查员工的满意度，关注企业人才梯队的建设等。
企业进行人员甄选时往往会考虑很多因素，了解和评估应聘者的既往行为无疑是一个关键点。以前的面试程序大多松散而随机，甄选决策难免过于主观。行为描述面试能够克服以上问题，并挑出真正适合企业的人才，为企业的长期发展筑就持续的动力。