基于TQM的中小企业六西格玛管理研究
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自1987年摩托罗拉公司开始实施
六西格玛改进活动至今，伴随着六西格玛管理实践取得丰硕成果，六西格玛管理已逐渐被广大企业界认同为是依靠质量降低成本、提高效益的最有效途径。越来越多的企业家、管理学者在关注它、研究它，越来越多的企业在尝试它。从目前国内企业推行6σ管理的情况来看，大体上有这样四种类型：一是GE，Motorola等跨国公司的中国公司，直接从总部移植过来开展6σ管理活动；二是国内合资、独资的公司，在顾问公司的指导下开展6σ管理；三是公司招聘或培训6σ管理专业人员，自行组织6σ管理活动；四是虽然没有明确在开展6σ管理，但是在经营管理中根据6σ管理的理念、方法开展质量经济性管理活动。王丽林(2008)的调查研究显示，国内六西格玛管理推进目前仍是以外资企业、中外合资、国有企业为主，所属行业多为制造业，这些大中型企业多位于珠三角及长三角地区。而中小企业作为我国市场经济重要的组成部分(中小企业在我国企业占有率高达99.7％)，为了自身的发展，能否实施并且如何通过推行六西格玛管理体系来提升企业竞争力，是目前国内外学者和中小企业需要探索和解决的问题。Aberdeen Group在2006年9月发表的(Lean Six Sigma Benchmark Report))中指出，中小企业同样可以通过推行六西格玛管理取得极大的经济回报。相对于国外研究，国内学者对于在中小企业实施六西格玛的研究并不是很多。系统归纳国内外的文献来看，六西格玛管理同样适用于中小企业，但这种适用是有一些先决条件的。本文拟从我国中小企业的发展现状出发，分析其实施六西格玛管理的必要条件，并在此基础上提出一个适合中小企业六西格玛管理实施的框架模型，以期为中小企业实施六西格玛管理提供一些启示。
1 六西格玛管理的内涵
6σ的定义是根据统计学的理念形成的，σ的基本定义是指“标准偏差”，用来描述正态分布数据的离散程度。在质量管理领域，用西格玛来表示质量控制的水平。若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73％；若控制在6σ水平，表示产品合格率不低于99.99966％，即6σ水平在质量上要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4(或过程能力指数Cp≥2.0，Cpk≥1.5)。
而现在六西格玛的概念已经完全超出其统计上的含义，它已经不仅仅是一种质量目标，更重要的是，它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成。何桢等人认为，六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计，简称DFSS)，并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Contr01)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。其核心是将所有的工作视作一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。六西格玛管理发展到今天，其实就是一个代名词，其含义就是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅仅局限于解决质量问题，同时也包括业务改进的各个方面，包括时间、成本、服务等方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理方法和工业工程技术的集成。六西格玛管理集成了大量的质量工具，包括七种质量工具、实验设计、方差分析等。企业在实施六西格玛改进项目的时候，各阶段使用的主要工具方法如图1所示。
2 中小企业实施六西格玛管理的条件分析
2.1 中小企业实施六西格玛管理的现状分析
目前普遍的观点是，六西格玛这种先进的质量管理方法，只适合于那些各方面基础较好的大型企业应用，而并不适合中小企业。但理论上就六西格玛管理法本身的特点来说，并没有大小企业之分，六西格玛管理适用于任何企业。因为，不论是大企业还是中小企业，所从事的工作都是由流程构成的，所有工作都是应该并且可以测量的。更重要的是，不论是大企业还是中小企业，都需要快速地改进业绩，提升自己的市场竞争力。对于中小企业而言，与大型企业相比，并不是没有实施六西格玛管理的优势，主要体现在。
(1)中小企业的决策机制相对灵活，领导层权力较大，只要高层领导对六西格玛管理的实施决心很大，导入的阻力将会相对较小。
(2)中小企业的流程相对简单，核心业务流程也比较容易识别，六西格玛项目的选择将更加容易，收益较为明显。
(3)中小企业的组织结构简单，沟通容易开展，对于六西格玛管理的导入较为有利。
(4)相对于企业文化稳固的大型企业，中小企业能够更加容易地将六西格玛理念与企业的经营发展战略相结合，建立新型的企业文化。
2001年《中小企业质量管理状况调查表》的调查显示，目前我国中小企业有35％处在开展全面质量管理阶段，还有5％的中小企业处在质量体系的阶段。这两类企业数占中小企业总量的40％，且有20％的中小企业具备一定的SPC管理的基础。但是，就目前我国中小企业的现状而言，可以用参差不齐来形容。首先，我国中小企业的质量管理相对薄弱，不是所有中小企业都有建立全面质量管理体系的追求。其次，员工的文化素质相对偏低。我国大多数中小企业员工的文化素质都不高，员工中只有初、高中学历的占很大比重，相对缺乏具备专业技能和知识的人员，以及能够不经过大量的培训就进入黑带角色的人员。最后，由于绝大多数中小企业规模相对较小，资金匮乏，推行六西格玛需要大量资金的投入，缺乏资金一直是我国中小企业存在的主要问题之一。但我国社会各界也一直在要求推动中小企业信用担保工作，推进中小企业融资支持工程，并取得了一定的成效。
2.2 中小企业实施六西格玛管理的必要条件
实施六西格玛管理，企业管理水平用数据来反映，一个企业只要看其西格玛值是多少，就可知道它参与市场竞争能力有多强。只有把六西格玛改进作为企业经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能实施有效的六西格玛管理，真正实现以顾客为中心和以数据为依据的质量管理基本原则。通过对六西格玛管理理论和大型企业实施六西格玛管理的经验及大量文献研究，笔者认为。具备以下条件的中小企业可以开展实施六西格玛管理。
(1)具备坚实的管理基础。要在企业内成功推行六西格玛管理，必须要有坚实的管理基础，企业质量管理水平至少应该在三西格玛水平以上。对于从传统生产方式发展而来的中国企业，如果尚未通过全面质疑管理来建立规范化的质量控制体系和质量保证体系，尚未达到ISO系列质量标准的中小企业盲目地推行六西格玛管理，其风险不仅很大，而且也不一定能够取得期望的收益。
(2)具备数字化、信息化管理的条件。六西格玛改进是建立在数据基础上的。只有数据才能描述过程，揭示波动规律，才能抓住问题本质。推行六西格玛管理的企业需要具备如下几个数字化管理因素：具有良好的数据采集系统；规范和理清业务流程；确定关键质量特性指标(如流通合格率、劣质成本等有效关键指标)；熟悉基本的统计工具和方法，具有一定的统计工作基础；掌握相关应用软件技术，具有基本的对数据进行分类、分析和加工处理的能力。
(3)能够得到企业最高领导者的大力支持。企业六西格玛管理推行和实施的成功与否与企业最高领导者的重视和参与程度密切相关。六西格玛管理的长远目标对于任何一个企业来说，都是前所未有的挑战。它涉及到全员的理念变革和流程的突破性改善，如果没有最高领导者的支持，项目很有可以会中途夭折或者没有达到预期目标。最高管理者可以不直接参与日复一日的项目改进，但最高管理者的战略决策和公开承诺会给全体员工指引方向，增强信心。
(4)拥有一批优秀的人才资源。六西格玛管理要求员工的全面参与，而且六西格玛战略的实施，都是最化的指标，要求有财务的指标。如果人员选择不好，是很难取得成效的。只有选择优秀的人才投入六西格玛管理项目，六西格玛管理项目才能获得成功。另外，六西格玛管理需要企业中有一大批优秀的职业经理人，把这些人培养成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。作为中小企业，由于资金、人才的缺乏，可以考虑外聘六西格玛管理的专门人员或者咨询公司。
(5)具有长远的发展规划。实施六西格玛管理的企业应该具有长远的发展规划，这也是中小企业发展成为大型企业的一个先决条件。中小企业的寿命周期相对较短，如何将企业做大做强是中小企业要考虑的主要问题。制定合理的中小企业发展战略规划，以六西格玛管理作为一个质量目标，不断提升企业自身的竞争力。
(6)具有良好的企业文化和人本管理基础。六西格玛管理作为一种突破性的管理方法，它的引入涉及到公司价值观和文化的改变，同时涉及到组织结构和体系架构的根本性变革。要实施六西格玛管理的企业，必须要具有良好的企业文化和人本管理基础，同时属于能力较强的学习型组织。只有具备了这些基础，企业实施六西格玛管理的阻力才会相对减小。
3 构建三西格玛水平上的中小企业六西格玛管理体系
根据对中小企业的现状分析和实施六西格玛管理的必要条件来看，笔者认为：首先，中小企业推行六西格玛管理要视企业自身的具体情况，有坚实的管理基础，企业的质量管理水平至少在三西格玛水平以上，这样实施六西格玛管理成功的机会才会比较大。其次，由于企业人员、资金等条件的限制，中小企业全面推行六西格玛管理肯定是不可行的。六西格玛管理体系的建立本身就是一个逐渐演化的过程，所以中小企业在构建实施六西格玛管理体系时，可以根据自身的情况逐步地构建。在客观条件允许的前提下，在现有的质量水平基础上，逐步提高质量控制水平，从三西格玛到四西格玛再到五西格玛，最后建立六西格玛体系。实施期间不能够出现质量水平反复的情况，不能因为某些客观原因的限制而放松质量要求，甚至恢复原有质量控制水平。
中小企业要逐步构建实施六西格玛管理体系首先要求企业质量管理水平已经达到全面质量管理阶段。其基本标志是在设计、采购、生产、检验、贮存、销售等一些环节上控制产品质量，抓好日常全面质量管理的基本工作(包括：标准化工作、计量化工作、信息化工作、质量责任制工作)。只有重视以上四点工作内容，建立好中小企业质量控制体系，并不断完善质量保证体系，从产品生产流程的角度出发，运用价值工程、工业工程等一些量化的分析方法找出需要改进的关键质量问题，通过六西格玛流程即DMAIC改进，逐渐建立以六西格玛为终极目标的中小企业质量管理模式，来提升产品质量，降低成本，提高顾客满意度。本研究结合实施全面质量管理的一般步骤和基础工作，提出了基于全面质量管理体系的中小企业实施六西格玛管理体系框架，如图2所示。
中小企业实施六西格玛管理的展开计划可以分为以下几个阶段。
(1)指导委员会的建立。中小企业实施六西格玛管理就是要追求更高的质量管理水平。指导委员会的工作就是培养满足质量提高的意识和责任，构建一个基础结构，来实施展开以及管理实施六西格玛改进过程。其在推进企业实施六西格玛管理的过程中扮演一个积极的角色，应努力寻找推动六西格玛管理的驱动因素，建立实施六西格玛管理的紧迫感，并确定怎样将六西格玛管理以最有效的方式引入到组织之中。其主要工作可以概括为：目标的建立；明确领导的责任和参与；选好“种子选手”并确立与外部质量咨询师建立团队合作以及提供相应的质量培训；制定周期性评审计划。
(2)企业现场管理。抓好企业现场管理是提升产品质量，降低成本的一个重要环节，同样也是为后续六西格玛改进项目的选择提供依据。运用科学的管理思想、管理方法和管理手段(如工业工程、5S、QC七大手法等方法)，对现场的各种生产要素，如人(操作者、管理者)、机(设备)、料(原材料)、法(工艺、检测方法)、环(环境)、资(资金)、能(能源)、信(信息)等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理手段，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。这一环节，必须保证计量工作的正常进行，收集所需要的信息数据，并不断完善质量控制和质量保证体系，为企业标准化工作提供必要的准备。
(3)企业标准化工作。标准化工作一直是企业和社会各界普遍重视的问题，它涉及到企业管理制度的方方面面，其中包括职业素质标准、岗位职责标准、岗位考评标准、企业全面形象管理、组织管理、行政后勤保障管理、人力资源管理、生产管理、技术研发管理、设备管理、质量管理、财务管理、物控管理、营销管理、经济合同管理、管理判例等方面。中小企业要做大做强就必须在认真贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、政策、方针的基础上，建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为支持，以工作标准为保障的企业标准化管理体系。设立企业标准化管理部门，统一负责管理本企业的标准化工作，编制适应本企业的标准化管理规范，组织标准的实施并对标准的实施进行监督检查和考核。这同时也为中小企业实施六西格玛管理奠定了坚实的基础。
(4)六西格玛项目改进。从中小企业的经营目标来看，首先根据顾客需求，识别当前过程绩效中急需改进的问题，将其转换为六西格玛改进项目，并创建相应的六西格玛绩效评价体系和激励机制；其次，根据制定的项目计划，采用六西格玛项目实施的步骤，即DMAIC法(定义一测量一分析一改进一控制)五步循环法，推进项目的实施；再次，根据指导委员会制定的周期性评审计划来监控项目实施每个阶段的情况；最后，对项目的实施成果进行评审，是维持改进体系还足采取持续改进体系，另外对项目成员给予一定的激励和认可，做好总结和制度标准化工作。需要说明的是，一个六西格玛项目的结束并不代表着终结，而是另外一个项目的起点。只有持续改进才能够达到六两格玛这一终极目标。
4 中小企业实施六西格玛管理应注意的问题
当然，中小企业六两格玛管理在实施过程中会遇到各种各样的问题来影响实施的最终效果。经过大量的文献研究和总结，笔者认为，在中小企业实施和推行六西格玛管理时需要重点注意几个问题。
(1)六西格玛改进项目的选择。作为六西格玛改进的首个项口选择往往很重要。它的成功与否决定着企业推行六西格玛管理的信心。从中小企业的寿命周期来看，要在短时间内取得收益，项目的持续时间应尽量控制在3—6个月。如果首个项目实施成功，则可以减小推行六西格玛的阻力，所以六西格玛项目小组在选择和实施初始项目时要抱定只能成功不能失败的信念，针对问题，组织一个攻坚小组，通过培训，理解问题，解决问题。
(2)六西格玛项目团队人员的培训。相对于大型企业，中小企业人才资源和资金的相对匮乏是事实存在的。所以中小企业实施六两格玛管理就要根据自身情况，考虑雇佣第三方的六西格玛咨询师，以取代培训自己的黑带或绿带。另外，就团队人员的选拔来说，应该以项目的选择作为指导，选择更适合中小企业的项目，以项目需要选择成员。
(3)企业文化的建立。六西格玛管理是建立在全面质量管理理念上的，需要全员参与，而不仅仅是质量部门的参与。六西格玛项目改进只是企业实施六西格玛管理的一个环节，要将六西格玛管理推行下去，领导者作为推进六西格玛管理的倡导者，就要树立和培养员工追求质量持续改进的质量意识，形成追求卓越的企业文化。只有这样，中小企业在实施六西格玛管理的这条道路上才能越走越远。