面向产品生命周期的全面质量管理
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客户对质量的要求却在不断地提高：不仅要求实物质量高，同时还要求企业有先进的质量管理措施来保证。这种质量保证不仅仅在于是否已经取得了ISO9000族标准的认证证书，更在于是否切实地、可进行量化考核地落实在整个业务过程中。如福特、通用电气等一些大公司就明确要求其重要供应商必须实施六西格码管理。这对我国的许多制造企业，特别是一些中小型企业都是一个挑战。如果不能及时地应对这一挑战，那么，我国制造业的竞争优势将会因滞后的质量管理而大打折扣。
本文将围绕新形势下如何进一步地完善和整合全面质量管理的运作模式展开了探讨。
1 全面质量管理面临的挑战
全面质量管理思想已经历了近半个世纪的发展，形成了比较完整的思想体系与工作方法。TQM的显著特点体现在“全”字上：1)全面的质量的管理——不仅需要管理产品质量，还控制工作质量；2)全员参与的管理——企业全体员工都是产品质量和工作质量缔造者，都要对质量负责，应共同参与质量管理，解决质量问题，使质量得到持续的改善与提高；3)全过程的管理——需要从质量问题产生的根源人手，覆盖企业生产、经营活动的全过程和整个产品生命周期；4)综合性管理——需要运用各种科学技术和管理手段。TQM所倡导的PDCA(Plan一计划，Do一执行，Check一检查，Action一处理)循环，这种结构化的工作方式已得到了普遍的认同，QC小组的组织形式已被人们广泛采纳，“一切凭数据说话”、“以预防为主”的原则已深入人心，等等，这些都是人们所熟知的全面质量管理的概况。
事实上，TQM始终处于不断的发展之中。特别是近年来先进制造技术的蓬勃发展，各种制造哲理、理念的提出，极大地丰富了全面质量管理的内涵，衍生了多种新的管理理论与方法。比较典型的有：
1)标准化管理：1987年国际标准化组织采用标准化原理对全面质量管理进行规范化改造，推出了以要素管理为基础的ISO9000质量保证体系系列标准，此后，又对该标准进行了多次改版。目前，推行的最新(2000版)ISO9000质量管理体系标准融合了许多先进的质量管理思想，采用了过程管理方式进行重组与改造，形成了结构更为合理的质量管理构架，
2)定量化管理：20世纪80年代后期，摩托罗拉公司首先提出了六西格玛质量管理，实现了从定性管理进一步推进到定量化管理，把各种各样的质量属性都统一在西格玛(标准差)这一统计特征上进行度量与管理，通过统计技术、水平比较以及结构化的DMAIC(D一定义，M一度量，A一分析，I一改进，C一控制)方法等途径寻找质量突破的机会，推进持续的、可量化的质量改进。六西格码质量管理在摩托罗拉、通用电气(GE)、通用汽车(GM)等许多世界顶级公司得到实践，并取得了巨大的成功。
3)追求突变的管理：90年代提出过程改造(BPR：Business process re-engineering)技术，力图通过对过程的重组与再设计，来实现质量管理的突破战略。尽管过分渲染过程突变理论或许是有失偏颇，因为质量管理是需要细致的、持续改进的，但在特殊的环境下追求突变思想、消除不增值的过程、解决关键性的质量问题是值得肯定的。上述先进的管理思想与方法都是立足于某一独特的视角提出来的，它们之间具有很强的互补性，如何将它们紧密地融合在统一的TQM框架下，使传统的TQM赋予新的含义，无疑是对全面质量管理提出了挑战。此外，全面质量管理在理念上强调的是综合性管理，特别是需要与专业技术的交叉与融合。但在当今先进制造技术和管理方法层出不穷的形势下，如何在新的设计理念、制造技术与商务环境下实现融合，本身就极具挑战性。事实上，国内有相当多的企业存在着质量管理与工程技术活动的相对脱节，使得质量管理是一套(为应付各种质量审核)，而实际运作又是一套的做法相当盛行，也是导致了全面质量管理的实际效果不显著的重要原因。因此，在新的形势下，探讨全面质量管理的运作模式，形成系统的可操作性强的理论、方法与辅助系统将具有重要的意义。
2 全面质量管理的运作模式
全面质量管理的运作模式必须要充分体现质量管理思想的先进性、质量管理活动的“全面性”以及本身的指导性与可操作性，这无疑是一项复杂的系统工程。笔者认为，这样的运作模式首先必须在ISO9000质量管理体系标准的基础上，与其过程方式的组织构架相一致。其次，必须与其它工程技术系统有良好的交互性，特别在产品开发设计阶段，要把全面质量管从单纯的事务性管理拓展到质量设计的范畴，深入到具体的设计过程中去，及时地发现设计缺陷或潜在的或后续过程可能会出现质量问题，综合地采取应对措施加以纠正或预防。此外，全面质量管理的运作过程应便于计算机管理，满足信息集成的需要。为此，本文提出了面向产品生命周期的全面质量管理运作的基本框架，
从活动单元上，TQM可划分为质量规划、质量监控和质量改进三大活动，来完成质量策划、测量、分析、监控与持续改进功能，这是全面质量管理活动的主体。质量规划、质量监控和质量改进之间虽然没有明确的界线，但其层次特征是明显的。我们认为质量规划着眼于“面”，是从系统的宏观的角度协调冲突、把握总体质量；而质量监控则着眼于“线”，是从操作的层面上发现并防止质量问题的产生，并寻求改进的机会；质量改进着眼于问题“点”，力求解决关键的质量问题，使质量有一个大的突破。如图3。这种通过“面”把握整体，映射到“线”持续改进，再聚焦到“点”进行突破的运作模式也体现了全面质量管理在思想上的融合性。此外，这些质量活动在产品的层面上要覆盖产品生命周期内的实物质量和过程质量，在企业经营管理制度的层面上还包括管理者的承偌、质量方针、质量目标、人员职责、管理体系等框架性基础性的内容。
从管理模式上，TQM应该遵守ISO9000标准，在明确的管理职责范围内展开工作。采用指令管理、产品管理和资源管理为主线的管理模式，可以很好地融合ISO9001：2000质量管理体系，同时也构筑了TQM与其它技术系统实现集成与计算机管理的基础性平台。指令是各项活动启动的条件，推行指令管理可以从制度上保证了全面质量管理运作的规范性，避免管理的随意性，有利于职、权、利的统一。质量管理的最终对象是产品，产品管理包括产品的结构管理、产品生命周期内的图文档管理、更改及版本管理等。资源是产品实现的基础，也全面质量管理的对象与保证，它包括软件资源、硬件资源、人力资源、外部资源，也包括开展TQM所需的质量管理知识、方法与工具等。
从运作方式上，TQM应以过程的方式覆盖产品生命周期的各个环节，图5给出TQM在不同阶段的工作要点。事实上，强化过程、弱化职能管理是现代企业制度的一大趋势。以QC小组为核心，面向过程、通过“问题”或项目驱动的运作方式符合这一趋势。特别是随着先进制造技术的发展，过程的组织形式日趋多样化、复杂化，并行工程被广泛采纳，异地设计、网络化设计技术不断成熟。在这样的背景下，以过程方式将指令管理、产品管理与资源管理有机地集成在一起，通过质量规划、质量监控与质量改进等活动实现面向产品生命周期的全面质量管理将是一种必然的趋势。