研发团队运作类型
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产品研发具有脑力劳动程度高、多学科知识交叉、流程跨度大等特点，尤其需要发挥团队工作模式的优势。如波音公司在C-17项目中，为了解决薄垫片的自动化问题，组建了一个由来自生产、计划、质量、加工、工程设计和信息系统部门的人员组成的团队。团队提出的建议极大减少了薄垫片生产周期和成本，并且提高了C-17的工程质量。
团队的主要类型有问题解决型团队、自我管理型团队、交叉功能性团队和虚拟团队。这四种团队模式在现代研发工作中是需要经常运用的。
问题解决型团队
通常由来自于同一个部门的多名工程师组成，组成的目的是为了解决某个技术难题，或者推进某个特定领域的工作，如怎样加强产品质量(部门级)、如何改善工作环境等。在问题解决型团队中，成员针对问题相互交换看法或者提出建议。
在研发系统中，问题解决型团队是经常出现的。如我们在
产品开发中遇到了一个技术难题，单凭个人的力量已经无法解决，或者不能按时解决，这时成立一个技术难题攻关组是一个比较好的方案。再如，软件部门可以就如何提高软件编码质量成立一个问题解决型团队，该团队由部门内的资深工程师们组成，在充分讨论后提出各种提升编码质量的建议，这样，既可以加快这些建议的执行，又能使部门的工作更加规范。这样的效果单凭部门经理一个人的努力是比较难达到的。
自我管理型团队
问题解决型团队的做法行之有效，但是只是针对某些特定的问题，而且通常不参与决策。自我管理型团队不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案，并对工作成果承担全部的责任。自我管理型团队通常由10-15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖的工作。他们共同承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说，他们的责任范围有：计划和安排工作日程;给成员分配工作任务;总体把握工作的步调;做出操作层面的决策;对出现的问题采取措施以及和供货商和顾客打交道。自我管理型团队甚至可以挑选队员，让队员相互进行绩效评估。
产品管理中的产品线管理、公司级的产品管理等比较适合采用自我管理型团队模式，因为他们需要快速决策，而决策同时又依赖技术、市场、财务等多方面信息和状态的综合。另外，如果企业的产品是多学科交叉(主要学科高于3个)，那么技术评审委员会、核心技术部门等也比较适合采用自我管理型团队模式。
交叉功能团队
交叉功能团队通常是由多个跨部门团队成员组成的，如来自于研发、市场、生产等部门成员组成的团队，他们为了完成一项共同的工作任务而共同工作。
交叉功能团队是一种有效的工作方式，它使团队内不同领域的员工交流信息，激发人们采用新方法解决问题，并使人们合作完成复杂的项目。前文提到的波音公司的案例就是一种交叉功能团队。但是，交叉功能团队的管理比较复杂，它形成的初期往往要消耗大量的时间用于团队成员之间的磨合，应为团队成员需要学会合作处理复杂性和多样性的工作任务，团队成员之间的工作方式也需要磨合，因此交叉功能团队的存在时间一般在半年以上。
在
IPD体系中PDT(产品开发团队)团队就是一种交叉功能团队，多家公司的实践表明，采用这种方式的产品开发团队，对于消除部门墙、对产品全
流程管理、提升产品开发成功率等有显著的作用。
虚拟团队
虚拟团队是利用信息技术将实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的团队，如团队成员通过Internet、可视电话会议系统、电子邮件等方式沟通。
虚拟工作团队可以完成其它团队所能完成的所有工作-分享信息、做出决策和完成任务等。虚拟工作团队可以包括同一公司不同部门的成员，也可以包括不同公司的成员，如供应商或者合作伙伴等。
虚拟团队和面对面活动团队之间主要有三个差异：(1)缺少副语言和非语言线索;(2)不同的社会背景;(3)需要客服实践限制和空间限制。在面对面交谈中，人们使用副语言线索(语调、声音的起伏、音量)以及非语言线索(肢体语言等)，这些信息使沟通的内容更加的确定。因此，虚拟团队常常因为成员间缺少直接交流而收到不利影响。虚拟团队更多的是任务取向的。
当一家公司进行大范围地域研发布局或者生产布局时，有可能会使用虚拟工作团队。如有的公司在国内不同的地域设立研发机构，那么不同研发机构相互合作完成一个共同任务时就需要采用虚拟工作团队的模式。
以上是四种团队工作模式的介绍，以及四种模式在研发体系中运用体现。有时我们在研发组织运作中觉得推动一个工作难度很大，或者解决一个问题难度很大，这是我们需要认识到，可能是因为我们没有采用团队运作模式，或者团队运作效率不高而导致的。