研发人员的绩效考核问题
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目前许多企业对研发人员的
绩效管理远远滞后于时代的要求,离理想的状况有着相当大的差距。绩效管理作为
人力资源管理的核心，理应形成其完整的体系。多数企业对研发人员的绩效管理尚不具备系统性，更偏向于传统的反应性、零碎性的员工控制管理方式；其工作重点是控制员工行为，而不是通过对员工观念意识的关注和影响，间接地影响员工的行为。所以，虽然每年的绩效考核花费了大量的人力物力，但却没有发挥多少作用，即企业没有通过绩效管理来改进绩效，提高企业的竞争力。目前，研发人员的绩效管理主要存在以下几方面的问题:
1．绩效管理观念落后，把绩效考核等同于绩效管理
大多数时候企业仅仅是在进行绩效考核,而不是立足于绩效管理。这主要体现在两个方面：①对绩效管理不重视，没有将绩效管理内容与组织的目标紧密联系起来，没有体现出绩效管理系统与组织其他管理系统的联系；②认为绩效管理等同于绩效考核，事实上,绩效考核只是绩效管理中的一个重要部分，完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等系统管理活动。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。
2．绩效指标设计不科学
绩效指标的科学与否是有效进行绩效管理的关键。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是以定量指标为主的经营指标，另一方面是是以定性指标为主的关于工作态度、思想觉悟等方面的指标。然而，对于研发人员来说，经营性指标往往不适用，研发人员一般组成团队完成某个项目，大部分指标无法分解给具体的岗位或个人，而个人的绩效目标也往往是难以量化的，因此研发人员的绩效指标必须考虑
研发团队的绩效指标，然后再考虑个人的绩效指标，而且个人的绩效指标也是以结果指标为主，要兼顾行为指标。
3．绩效考核流于形式
目前，国内企业对于研发人员的考核较笼统、较空泛，缺乏科学性，主要围绕德、能、勤、绩四个方面，不能体现不同工作岗位的不同要求。大多数企业的绩效考核主要是由管理者根据有限的指标和凭借主观印象对下属进行考核，员工的绩效考核结果受管理者主观因素影响大，偏差较大。这种考核缺乏公平、公开和公正性，易导致员工产生抵触情绪，不能有效激发员工的积极性，影响员工忠诚度的培养和组织归属感的形成。考核结果的反馈方面也仅仅是提供考核的成绩情况和等级，而没有为他们指出工作中存在的问题，问题产生的原因以及需要改进的地方。此外，考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强，考核形同虚设，不利于研发人员绩效的控制和提高。
4．沟通反馈不充分
要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用和成果。国内企业的大多数员工不清楚企业的使命、目标和发展规划，不清楚自己的工作、本部门的任务与企业目标之间的关系。沟通反馈不充分表现为：首先，在绩效计划的制定过程中，员工参与程度不高；其次，在绩效实施过程中，缺少主管与员工之间的沟通；再次，管理者很少给职工提供反馈信息；最后，申诉制度不畅。
综上所述，当前研发人员绩效管理当中存在的问题，主要原因在于企业管理层及员工对人力资源管理及绩效管理的认识不到位，对绩效管理的重视程度不够；另外，企业整体管理基础还比较薄弱，也在一定程度上影响和制约人力资源管理水平的提高。因此，为了使这些问题得到有效的解决，必须加强研发人员的绩效管理。