激励型薪酬设计实务
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激励型薪酬体系是以员工的需求为出发点，在最大程度上满足员工生存和发展需要的薪酬内容及实施方法。它比一般薪酬体系更具优势。
激励型薪酬设计策略
目前，中国的大多数企业仍处于行业整合、市场逐步规范的过程中，因此，多种薪酬策略并存的情况在中国企业普遍存在。以下简要分析三种常见薪酬策略的利弊（见图表1）。
在实际策略选择上，建议根据不同企业的岗位类别分别采用相应薪酬策略，以发挥有效激励。
首先，提倡采用“折中”或“稳定”类策略为主。
其次，业务拓展人员可实行“低底薪，高提成”策略，以低于同行业的平均底薪为标准，高于同行业的平均提成为奖励，以吸引能力强、经验丰富的人才，以应对市场低潮，提升市场开拓和客户维护的成效。
再次，中高级管理人员要建立宽带式的组合工资结构，并要有长效激励设计。
在具体实施时，还要注意稳中求变，在原来薪酬体系基础上进行优化。可先调整薪酬结构和关系，试行一段时间之后再根据企业发展状况逐步调整薪酬总量。
岗位评价
企业岗位一般可以分为四类：一是经营管理层，主要是董事会成员和总经理等高管人员；二是专业技术部门，如设计总监、资深设计师、设计师、助理设计师等人员；三是市场部门，如市场开拓、
客户服务、商务运营等各岗位人员；四是后勤支持部门，如人力资源、行政、财务等各岗位人员。随着市场形势的变化与企业战略目标的调整，应分析理顺和重新界定企业所需岗位及岗位职责。
岗位价值评估是指岗位对公司重要性的排序，体现岗位价值创造的“内部公平”。
岗位价值评估时遵循的原则：评价是以工作为中心的，是客观的评价；职位是组织架构的基本单位，必须联系地、动态地进行评价；目的是确定职位对组织的相对价值。
通过“三要素评估法”对企业的部分代表性岗位作价值评估如下。
确定三项要素（见图表2）
确定要素权重分配原则
其一，“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重；
其二，知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2；
其三，权重一般性原则：
“上山型”——P1：40%，P2：60%（管理类）。
“下山型”——P1：70%，P2：30%（专业/技术类）。
“平路型”——P1：50%，P2：50%（行政/操作类）。
其四，岗位价值＝知能得分×（1＋解决问题得分）×P1＋应负职责得分×P2。
建立和改进激励型薪酬制度
激励型薪酬结构表现为多元化多层次。激励型薪酬等级可以宽带式工资等级为主。一般可从以下几个方面来建设：
技术部门和后勤支持部门采用薪点制为主的组合工资制
首先，对于技术部门人员，除了职务级别、技术级别的区分外，个人绩效主要看完成的项目（按流程分为4个阶段）的多少及大小。对于后勤人员，绩效考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务、技术部门的服务和配合情况。依此制定《薪点表》（见图表3），明确岗位的责任与价值，强调员工收入与企业部门的经济效益及个人工作业绩密切联系，建立以薪点制为主的工资体系。
其次，实行季度与年终奖金分配，作为额外收益的分享。这部分额外收益可以是超额完成的利润，也可以是超额完成的产出，作用在于提高员工的努力程度。同时年终奖金还是一种中期激励，可充分体现知识型员工对企业的价值贡献，降低设计人员的流动率。
再次，团队奖励和单项奖。为了强化团队协作，对于按时按量完成达标项目的团队给予团队奖励。而且团队奖励在项目的最后环节完成后发放，又增加了中远期激励的比重。单项奖用以奖励作出特殊贡献或者特别表率的个人，如最佳设计奖、优秀员工奖、优秀管理奖等。
最后，对关键岗位和骨干人员，可考虑列入长效激励范畴。
运营部门采用绩效工资制
许多企业存在项目跨年度、回款分阶段的特性，作为承担市场业务职责的运营部门，其主要业绩指标不同与一般企业的“销售收入”，而是“签约额”，此外还有客户满意度等软指标，因此运营部门适用绩效工资制。
具体模式可采取“底薪+提成制”，并选择“低底薪，高提成”或“中底薪，中提成”的策略。底薪主要依据职位或所承担的责任来确定，可以参照技术与后勤支持部门人员的基本工资构成。提成的发放以 “按月发薪，季度考核”的方式执行，即每月不完全发放，置留一定比例的提成到季度末，进行季度考核来测评总业绩是否达标，然后再发放三个月的累计提成薪酬。
一般员工（技术部门、后勤支持部门与运营部门员工）的奖金分配机制
员工的
薪酬管理制度与经营管理层的年薪制属于企业并行的薪酬制度，在大多数企业里，前者适用技术部门、后勤支持部门与市场等部门的员工，这里把它归纳为“一般员工”。奖金分配可以说是对一般员工的最重要的薪酬激励手段，必须紧紧围绕“绩效导向”合理设计与规范。
一般员工的奖金在薪酬结构中的表现形式（见图表4）包括浮动工资、绩效奖金（季度奖、年度奖）、业绩提成、团队奖励、单项奖励等。
一般员工的奖金分配方式如下：
1.确定绩效奖金分配原则：员工年度奖金分配以岗位固定工资作为年度奖金分配的基数，与公司总体效益、员工个人绩效等级挂钩。强调业绩导向，体现公司利益与员工利益的一致性。
个人绩效奖金=公司效益系数×绩效奖金基数
2.设定公司效益系数：通过设定调节员工年度奖金的实发金额，体现员工年度奖金与公司整体效益完成情况的一致性（见图表5）。
3.规定考核结果与奖金挂钩月数（见图表6）。
一般员工的工资调整
员工工资调整也是非常重要和有效的薪酬激励手段，可结合
任职资格体系的完善逐步实现规范化。
工资调整的分类：
1.个别调薪：主要包括转正调薪、晋升调薪、岗位异动调薪等，调整不受时间限制，根据岗位价值变化进行。
2.年度调薪：主要包括根据员工个人绩效情况、任职能力的不同程度调整和依据外部薪酬情况进行的普调。
此外，对于未纳入任职资格体系的员工工资调整，以考核等级和任职能力对应的工资档位为调整依据，而对于已纳入任职资格体系的员工工资调整，以考核等级和任职资格认证等级为调整依据。
长效激励薪酬
对处于成长关键期，面临严峻市场挑战的企业来说，导入较完善的长效激励薪酬设计，是必要的，可行的，且对企业发展有积极和深远意义。主要有两种方式：
1.员工持股计划（ESOP）。不是所有员工“一刀切”，而是按照员工级别类别分批分时段参与，并制定参与条件（员工持股的份额和分配比例等）和计划安排。一般需聘请专业顾问机构进行操作。
2.股票期权。对一般企业而言，比较适用的是“业绩
股权激励模式”，即激励对象到约定期限末达到预定的目标，则企业授予激励对象按既定价格购买一定股票的权利。对业绩目标的确定，可以采用签约额与实际收入、净利润、综合性指标等。
福利等其他补充
除了社保、过节费、带薪休假、定期旅游、免费体检、员工俱乐部等一般性的福利，企业同时还要重视营造宽松的工作氛围与环境，提供更多的适合员工的培训机会。企业不仅从物质激励，还要从成就激励、能力激励、环境激励等方面适时导入合适的福利与其他补充方式。