薪酬设计步骤-薪酬设计六步法
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一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？简而言之，就是对内具有激励性，对外具有竞争力。要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、岗位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。
工作分析
工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的
人力资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。
一般来说，工作分析主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析等（见图表1）。
工作分析方法
进行工作分析的方法很多，但常用的主要有问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法等。在实际运用中，可以采用几种方法相互配合进行。
工作分析流程
工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需要具有科学、合理的操作程序。
准备阶段
1．建立工作分析小组：小组成员通常由分析专家构成。
2．明确工作分析的总目标、总任务：根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。
3．明确工作分析的目的：有了明确的目的，才能正确地确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。
4．明确分析对象：为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。
5．建立良好的工作关系：为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。
计划阶段
这一阶段包括以下几项内容：
·工作分析的范围
·工作分析的方法
·工作分析的时间计划
·工作分析问卷
·工作分析的责任分工
·工作分析的对象选择
·抽样数
·工作计划
分析阶段
该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。
描述阶段
分析人员将获得的信息予以整理并写出报告。
运用与反馈阶段
此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。
岗位价值评估
岗位价值评估是指评价人员根据岗位价值模型的评价标准，将各岗位对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。其目的有二：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
由于岗位价值评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的影响，因此企业在进行岗位价值评估工作时要做好充分的准备工作，并遵循合理的操作程序（见图表2）。
员工能力评估与定位
能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。员工能力模型是人力资源管理系统的基础内容之一。按照能力模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。
对员工进行能力素质评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。
不同企业的员工能力模型是不同的。大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要素：知识、经验、技能和职业素质。
对员工能力素质的评估，评价方式非常多，企业可根据实际情况进行选择。现在被大多数企业所接受并广泛使用的方式是“三人小组评价法”，顾名思义，就是由员工本人、员工的直接上级和部门经理(或副总经理)组成三人小组，一起开展对员工面对面的评价工作。
在对员工的评价过程中，类似于岗位价值评估，有以下几个问题需要特别注意：第一，每个评价者要和员工进行充分的交流，在全面认知员工的基础上进行评价；第二，避免比较心态、排序心态、主观印象偏差和自私心态，保持公平公正和客观的心态进行评价；第三，在评价过程中，可能会发生被评价者不认可某些评价项目的争执，这要求评价者能以事实为依据，做到有理有据。
对员工的能力素质评价结束后，绩效与
薪酬管理委员会应对评价数据进行全面的审核，若发现评价结果明显与事实不符或收到员工对评价的投诉，应安排相应的人员进行调查或重新评价，以确保评价结果的客观、公正和公平。
薪酬调查与定位
薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。为确保企业薪酬的竞争能力，为公司薪酬理念和薪酬系统的制订提供依据，对外部劳动力市场的薪酬水平、行业公司的薪酬水平、地区公司薪酬水平进行必要的调查是不可或缺的。
薪酬调查的原则
其一，在被调查资源不知情的情况下获取薪资信息。
其二，调查的资料要准确。
其三，调查的资料要随时更新。
薪酬调查的注意事项
在开展薪酬调查之前，首先需要确定以下事项：
首先，薪酬调查的区域：公司(分公司）所在的城市区域、员工主要的来源区域。
其次，选择被调查的公司：同行业中同一类型的其他企业、其他行业中有相似工作的企业、雇佣同一类工人，可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的企业、与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业。
再次，设计的岗位：由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到，所以通常只调查一些基准岗位，基准岗位是一个行业中为大家所熟知的工作，可以反映整个薪酬水平。
进行薪酬调查时，应注意以下事项：
第一，参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也非常重要。
第二，对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的员工来自本地区。
第三，薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要。
第四，薪酬调查要了解参加公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。
薪酬结构设计
薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时，往往要综合考虑五个方面的因素：一是层级关系，二是个人的技能和资历，三是工作时间，四是个人绩效，五是福利待遇。
在薪酬结构上，分别为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。
基本工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持有差异，即职位相同，基本工资未必相同。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
薪酬系统实施
设计完整的薪酬系统后，采取什么样的方法和步骤来推进薪酬系统，是事关薪酬系统能否成功变革非常重要的一个因素，那么有效实施薪酬系统的步骤是什么呢?
薪酬系统实施的基本步骤
薪酬系统的推进实施至少包括以下五个核心步骤，这五个核心步骤分别是：薪酬套算、全员培训、过渡实施、修正完善和正式实施。
第一步，薪酬套算。按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工的薪酬数据，包括：标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及标准等。
第二步，全员培训。没有员工的理解和支持，要取得薪酬系统的有效实施，那几乎是不可能的。企业应通过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法、变革后的远景系统地传递给员工，取得员工最大限度的理解和支持。
第三步，过渡实施。一般来讲，在启用新的薪酬系统前，应进行新旧薪酬系统的并轨运行，这样做的主要目的是保持员工心态的稳定，让员工能有一个心理舒缓、认可和接受的时期，使旧薪酬系统能顺利过渡到新的薪酬系统。一些企业会用23个月的时间来完成新旧薪酬系统的交替过渡，在这个过渡过程中，采用薪酬“就高不就低”的原则进行过渡，即员工在旧的薪酬系统的工资比新的薪酬系统中的工资高时，继续沿用以前的高工资，在新的薪酬系统工资高时，采用新的高工资。完成过渡期后，全部按照新的薪酬系统进行实施。
第四步，修正完善。在前几个推进步骤中，可能会发现薪酬系统中局部存在的一些不合理的问题，在正式实施前，应对这些问题进行分析和改进，使薪酬系统更加完善。
第五步，正式实施。颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。
薪酬系统实施的基本方法
从我们的咨询经历来看，薪酬体制的变革主要有两种方法：一种是革命性变革，一种是渐进性变革。
革命性变革
革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。在通常的情况下，革命性变革的力度越大，其难度也越大，改革的目标越高，风险也越大。要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪酬体系并让他们中的大多数人放弃既得的利益，是一件非常不容易的事情。也许他们表面很平静，但私底下的抱怨和消极态度一定会影响到工作，如果处理不当，他们的阻力也许会让管理者放弃这种改革。
所以企业在进行革命性的薪酬变革时，必须要有一个细微全面的策略和规划，包括必须的宣传、讲解、沟通和座谈。
革命性的薪酬变革动力通常来自于投资者或企业经营者，没有他们的绝对支持和信任，大多数企业的人力资源部或企业改革小组是不具备这种能力去推进这场变革的（见图表3）。
渐进性变革
渐进性变革的特点在于“先易后难”、“步步为营”。“先易后难”指的是利用现有的机会，从那些较易成功的领域入手进行变革。“步步为营”指的是稳扎稳打，一个领域一个领域慢慢地解决和推进，在取得成绩的基础上有序实施。
渐进性变革能够将挫折所造成的负面影响减弱到最低限度，使企业能够经受得住失败的考验，事实上渐进性变革可以允许一定范围和程度上的失败。
但渐进性变革的方法也有些不利的地方：首先，时间长，它通常需要花费革命性变革35倍的时间，对大多数的企业来说，这是不能承受，也是不允许的。其次，小范围的改革经常会带来内部的不公平，这会给部分员工造成挫伤感（见图表4）。