怎样创建学习型组织
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说起学习型组织，康易成清晰地记得13年前第一次接触《第五项修炼》这本书时，自己感到颇为苦恼。作为江淮汽车公司（JAC）培训中心主任，她当时正领导着一个课题小组，任务是将这本大家普遍认为很深奥的书消化吸收，然后开发成员工都能接受的、通俗易懂的教材。
彼时，为JAC赢得赫赫声名的瑞风商务车还没有出世。但JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，其推出的新款100p轻卡在市场上风头正劲。在逐步摸索的过程中，JAC管理层也总结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。“但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。”康易成回忆道。
直到董事长左延安在《经济日报》上看到《第五项修炼》的连载时，才觉得自己找到了公司所需要的这种理论。这本书的作者圣吉（Peter Senge）通过深入研究发现，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。
“它不仅是教你一种管理的方式，更重要的是一种思路。这种思路不仅可以提升你的管理技能，还能让人与人之间的关系向着和谐、真诚的方向转变。”康易成觉得这就是学习型组织这一概念有别于其他管理思想的最重要的一点。
哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成们当初解读《第五项修炼》的过程也并不轻松。“不断地相互启发，反复地讨论与修改”，这项任务占用了课题组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后，JAC又进行了两年的中层干部轮训，一年的全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受到了一次心灵的洗礼”。
目前已经是JAC大学校长的康易成认为，通过创建学习型组织，JAC最大的收获体现在两个方面：一是学会了系统思考，二是培养了习惯性的反思能力。这种收获也体现在了JAC的业绩上。在本次金融危机到来之前，JAC连续保持了17年的高速增长，位列国内汽车企业前10位。通用电气（GE）原CEO韦尔奇（Jack Welch）曾说：“一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心。”JAC的成长，是对这句话的最好证明。
让愿景落地
在圣吉看来，学习型组织的一个最大特征是“有一个人人赞同的共同构想”，也即企业的愿景。在1996年，JAC便确立了“制造更好的产品，创造更美好的社会”的愿景。这一愿景推动着JAC一路高速行驶，成为国内汽车行业的一支重要生力军，每年都创造一项历史之最。
然而，越来越忙碌的员工开始无暇参与学习型组织的创建工作，甚至将其当成一种负担。康易成开始感到JAC多年来学习型组织的创建工作不过是搭了一个外围的框架，并没有真正深入。这实际上是所有企业在创建学习型组织的过程中都会遇到的一个挑战—如何将员工个人的学习与企业的发展统一起来，即让愿景落地。
2002年，正当康易成感到学习型组织的创建工作遇到瓶颈的时候，JAC迎来了圣吉。在与这位世界级管理大师进行有效的交流之后，康易成开始意识到，企业的愿景必须层层分解，让每一位员工都能理解并变成个人的愿景。“只有当个人的愿景与企业的愿景相一致时，才会产生最大的作用力，推动企业更快发展。”
于是，公司开始把企业的共同愿景及每年的经营管理目标进行层层分解，从子公司到部门，再到班组，一直分解到个人。公司还召开了多次会议，让员工根据企业的大方向和总体愿景勾画出自己的愿景，并相互分享。
愿景分解工作的影响是巨大的。“当每位员工都畅谈自己的愿景时，你会发现他们不是为了应付差事而工作，而是在积极认真地工作，真正地在实现自己的梦想。这让他们更多了一份工作热情，更多了一份主观能动性。”
在JAC，有一个关于愿景的有趣故事：公司下属的前桥厂经过全体讨论，将愿景确立为“谋发展，创和谐团队；开新篇，造精品前桥”。此后，“精品”成为厂长陈光亮经常挂在嘴边的一个词。他甚至将自己的宾悦车牌号码选择为JP518，当有人开玩笑地说他开着一辆“日本（Japan）518”时，他轻轻一笑，说：“我这可是精品518。”可见其实现愿景的决心。
愿景固然美妙，但必须切合实际。JAC大学下设的企业文化研究部会对员工的愿景进行评估，看其是否适合员工岗位的要求并易于实行，并根据员工提出的愿景对其进行考核。这在很大程度上避免了愿景分解过程中的形式主义。
愿景分解活动之后，每位员工都积极寻找与愿景之间的差距，并努力去弥补。公司顺势推出了一本《员工座右铭》，收录每位员工最喜欢、印象最深的一句话。员工拿到这本书时，都觉得很不可思议，尤其是那些常年忙碌在生产一线的工人，看到书里面有自己的一句话，还有自己的名字，都觉得特别自豪。
书中，康易成的名字下印着的一行字是：“教育无他，爱和榜样而已。”这是著名教育家陶行知的一句话，意思是教育很简单，当一个教育者心里充满了爱，而且以自己为榜样去影响学生，真正的教育目的就达到了。这句话时时刻刻警示着从事教育工作的康易成。
相关研究表明，一条信息只有在管理者重复多遍之后员工才会相信。要让企业愿景溶入企业的肌体，需要管理层反复地宣讲。日本一些大公司通过每天上下班前的朝会、晚训，让所有员工一起高唱社歌，背诵社训，来推行企业愿景。
JAC则将企业愿景通过《JAC宪章》中的“JAC之道”固化下来。《JAC宪章》是指导JAC未来各项事业健康持续发展的纲领性文件，内容包括JAC的愿景、使命、核心价值观、核心竞争力以及长期路线等。它让员工更清晰公司的价值观体系，更有方向感了。由于领导层在不同场合对二者的反复强调，这使得JAC的愿景越来越深入人心。在热火朝天的生产线上，如果问员工是否知道“JAC之道”，你会得到一个惊讶的表情。因为在他们看来，这是个根本不需要问的问题。
创新组织形式
90年代，英国最大的汽车制造厂商罗孚（Rover）曾通过创建学习型组织而起死回生。该公司董事会主席后来在分享经验时提到的第一点就是成立专司学习管理的机构—学习事业部。JAC大学就是这样一个事业部，而具体创建工作是由傅云霞领导下的企业文化研究部负责。这个部门要负责企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护，并且进行相应的考核。傅云霞笑称自己的工作琐碎而有趣。
作为“学习型组织”概念的提出者，圣吉自己也曾表示，没有人能真正说清楚什么是学习型组织，甚至包括他自己，每个人对学习型组织的描绘只是有限程度的近似。在无限接近学习型组织的本质的过程中，JAC逐渐找到了自己的方向，并且开始对其加以创新。于是，学习实验室和管理教练这两项创新成果便出现了。
如果员工在日常经营管理中遇到了具有挑战性的问题，便可以邀请相关人员，成立一个学习实验室来解决它。由于很多问题都不是一个部门能够单独解决的，所以学习实验室常常是一个跨部门的团队。例如，一个关于如何缩短产品交货期的实验室，其组成人员可能来自生产工厂、营销部门，甚至财务部。
公司下属的车架厂的产能提升，就得益于学习实验室的尝试。那个时候，车架厂刚刚开始生产重卡车架，产能相当低，全体员工每天加班两小时，还是只能生产6台。由于远远不能够满足市场的需要，公司的重卡项目无奈地卡在了车架厂的产能这一个瓶颈上。
为了解决这个问题，车架厂专门成立了一个学习实验室，并提出了一个非常量化的目标—将重卡大梁铆焊单班6台提升到20台。这几乎是一个不可能完成的任务，当时世界著名汽车企业韩国现代的产能也只有每天20台，而JAC在国内都算不上是顶尖的企业。
然而，实验室的成员认真分析了现状之后，觉得这个目标是可以实现的。于是，围绕这个目标又成立了很多小的学习小组（LT，learning team），有的负责解决质量问题，有的负责解决设备上的问题，有的负责解决物流问题??很多股小小的力量最终组成一股合力，让实验室用一年的时间完成了任务。“当时正好遇上重卡热卖，如果没有这个产能的提升，我们很多订单都会丢掉。”康易成回忆起这个实验室时充满了感情。
企业文化研究部学习实验室并不是一个常设的机构，它只是根据某个主题而设，问题解决之日便是学习实验室宣告解散之时。2008年，整个公司成立了29个学习实验室。
每一个学习实验室都需要到企业文化研究部注册，而企业文化研究部会组织相关人员进行评审和确认，来判定这个实验室的目标是否量化，是否切合实际。比如，“将产能从6台提高到20台”就是一个比“提高产能”更加符合要求的目标。而那些目标太大或太过演绎的实验室，则可能会面临流产的结局。
通过注册后的学习实验室都会得到企业文化研究部的跟踪辅导，这种辅导是通过管理教练来进行的。教练们并不会帮助学习实验室完成具体的工作，其作用在于引导该学习实验室厘清目标，寻找关键价值链，然后帮助其制定一个行动计划，引导大家去寻找答案。一旦这些工作完成，管理教练便可以功成身退了。傅云霞打了一个很幽默的比喻：管理教练只是助产师，孩子还需要各个实验室自己去生。
企业文化研究部干事李彬是个个子小小的年轻人，康易成提起他的时候都称他为“小李彬”。可这个“小李彬”却已经是一个经验丰富的管理教练了。李彬曾经辅导过一个将目标定为“提升出口量至2,000台”的学习实验室。这个实验室吸纳了不同部门的人员，但合作却并不顺利。销售部认为提升出口量的关键在于提升产品质量，这样产品才卖得动；而品管部却认为品质改善是一个长期的过程。每次开会都是相互指责，一直没有找到一个有效的途径。
李彬进入这个实验室以后，问了大家这样一个问题：除了品质提升之外，还有没有其他的方式来提升我们的销量。销售部的同事应声答道：“当然有了，比如说我们多开些店，多做些促销活动??”这位同事在讲了半个小时之后，忽然间便明白了，他说：“我现在要考虑的是为了达成目标，我应该做的是什么。”后来在销售部和品管部的共同努力下，这个原目标为出口2,000台的实验室在2007年整整卖出了4,000台。
“我其实就是改变他们的心态，让他们看到更多的解决问题的可能性，找一个他选择的比较合适的方式。”李彬认为，“管理教练讲究的是，教练不一定需要具备专业知识，只需按照架构问问题。当这样问下来的时候，被教练者就会发现，原来自己是可以达成目标的。也就是说期待当事人能够自己醒悟，而不是去指手画脚，这样的话他实施起来会更有动力。”
除了企业文化研究部的几位专职人员以外，管理教练一般由公司的中层干部来充当。他们都经过了公司的系统培训，不光拥有相当丰富的解决问题的经验，还具有很强的系统思考的能力。圣吉有一句著名的话：“系统思考的艺术在于能够看穿复杂背后引发变化的结构。”也就是说，把复杂的问题予以简化，找到问题发生的真正根源。管理教练的作用也在于此。
关于公司的管理教练，康易成的理想是每一位管理者都成为管理教练。目前企业文化研究部也正在开发管理教练适用的教材，以便对其进行更好的培训和考核。
不只是培训
在很长一段时间里，人们把构建学习型组织简单地理解为将员工召集起来读书、参加培训班。连圣吉本人都颇为苦恼地说：或许是一开始名字没起好。在康易成看来，培训虽然并不是学习型组织的全部内涵，但却是必不可少的一环。
JAC“40+4”的培训模式曾被各大媒体争相报道，即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日再集中学习4小时。
要满足公司几千名员工的培训需求，需要有一支优秀的培训师队伍，而他们当中很大部分人都是兼职的，只象征性地领取一些津贴。“我们的培训师队伍现在大概有两三百人了吧。”由于培训师的队伍一直在壮大，连康易成自己也记不清这支队伍确切的人数了。
JAC的课程开发也是相当有特色的。比如一个很简单的质量大讨论，培训部会先邀请质量部门一起研讨，然后开发出课程，并确定一个主讲老师。接着是主讲老师对兼职的培训员、培训师进行培训，培训完之后，这些培训员培训师们会被编成若干个教研小组，这些教研小组再对课程进行二次开发，其目的是收集本单位的案例，让内容更加生动丰富。最后才是让这些培训员、培训师对全体员工实施培训。
培训的形式也是多种多样，而且讲究以生动的方式，激发学员的兴趣。每一节课都会以讲故事或播放电影片断的方式开场。比如在一堂关于标准化的培训课上，老师播放了一段当时正在热播的《满城尽带黄金甲》的视频，正当大家云里雾里的时候，老师指着画面上身着相同服装，排列得整整齐齐的宫女们说：“这就是标准化。”大家在大笑的同时，也对这堂课产生了浓厚的兴趣。
除了技能的培养以外，培训部也将很多精力放在了员工品格的塑造上。在2000年，培训部开发了品格课，梳理了员工必须修炼的12种品格，比如守信、诚实、尽责、敬畏、感恩等。“这么多年来我们一直讲怎么提高知识、提高技能，但是很少接受过做人做事的准则的培训。”康易成觉得这种培训对员工是一种极大的震撼。特别是感恩课，每一次上完，都会有学员给家人或老师打电话，向他们表达感谢之情。
“40＋4”很符合圣吉关于团队学习的概念。但康易成认为，它只是一个方式，并不代表团队学习的全部。对于团队学习，她的理解是通过团队中人与人之间的一种心灵互动，产生一种一加一加一大于三的整体搭配的能力。因此，“40＋4”不光用来学习知识，还用来解决问题。
在刚刚过去的2008年，整个汽车行业都经历了一场噩梦，各厂家都面临着成本上涨与需求下滑的双重压力，加上金融危机的冲击，JAC保持了17年的高速增长在这一年戛然而止。JAC对这一状况早有所预料，并在2008年年初便开展了全员降成本的活动。
陈光亮领导下的前桥厂将目标定为节约成本五千万，降幅达到10%－20%。前桥厂利用培训的时间将员工组织起来，每人发一张表格，看看在各自的岗位上，能为节约成本做出什么贡献。讨论结束，每位员工都形成各自的行动计划，由车间进行收集整合，然后根据整合来的资料成立一个专项小组来实施。
在JAC，学习被推至相当崇高的地位，董事长左延安曾讲过一番令人深思的话：“今后，我们对于工作出色，成绩优秀的员工的最高奖励，不是住房、奖金，或其他什么物质利益，而是给予他学习的机会。”
为了引导员工主动地展开学习，JAC给员工制定了三条职业成长路径。不管是技术人员、管理人员还是生产人员，都可以从中找到一条适合自己成长的职业路径。而每一条职业路径都有一些相应的职务序列，技术人员的序列有助理技术师、技术师、主任技术师；管理也有助理管理师、管理师、主任管理师等。每个职务的晋升都会有相应的品格、能力和知识的具体要求，要通过很多培训和考核的课程。
当这样的晋升与员工的薪酬挂钩时，就对员工的自主学习产生了很大的拉动作用。由于大家纷纷报名参加职业路径的考试，培训部每年都要处理几千人的考试量，工作量相当大，但是康易成对此相当满意。
打破沟通的障碍
沟通不畅是组织毒瘤。康易成说：“高层领导的意图传递到最基层的员工时，很可能会衰减，有些甚至变味。这样就会造成很多牢骚和抱怨。只有当员工把这些话说出来的时候，高层领导才可以对其进行解释，化解这种牢骚和抱怨。”
康易成认为，传统组织的弊端就在于其多层次性，决策层与操作层之间隔着若干层级，很难实现直接对话，其直接后果就是决策缓慢、效率不高。于是JAC借助“蓝色托盘午餐会”、“咖啡时光”等形式，为上下级之间的深度沟通搭建了很多平台。而在沟通中了解、传递、倾听、激励、学习，正是学习型企业的重要的管理手段。
JAC共有六座设施一流、环境舒适的职工就餐中心，为员工提供免费午餐和休息场所，从高层领导到最基层的员工，几乎都在这里用餐。逢到要举行午餐会时，公司会在不锈钢托盘中随机插入一些蓝色托盘。正好拿到蓝色托盘的员工就会到指定的餐桌上去跟公司的一名高层领导共同进餐。员工可以利用这个比较轻松的午餐时间及时反馈意见，提出建议。旁边还会有专人记录。如果遇到不能当面解答的问题，领导都会在餐后做一些了解，并在一周之内给出答复。对于拉近高层领导与基层员工的距离，“蓝色托盘午餐会”功莫大焉。
由于公司人数众多，而拿到蓝色托盘的员工总是少数，大家都觉得意犹未尽。受圣吉在全球举行的交流活动World café with Peter Senge的启发，JAC又在2007年开始了“咖啡时光”活动，以扩大沟通交流面。
这一活动要求高层领导每月抽出一个晚上的时间去跟员工交流。员工可以打电话到企业文化研究部，或者在内部网上报名，再由企业文化研究部对全部报名人员进行一次筛选，随机选择10名左右的员工参加这项活动。每次都会有一个领导在场，而所有的领导都会轮到。
企业文化研究部原定的“咖啡时光”是从晚上7点到9点，结果经常到晚上11点还无法散场。到后来，每一位被选中参加活动的员工都会收到很多部门同事的小纸条，代表大家去发表意见。
有很多员工是第一次跟高层领导近距离接触，都很紧张。这个时候领导如何调节气氛就显得很重要。企业文化研究部在领导面前都摆了一张席卡，上书“聆听席”。提醒领导多给员工一些说话的时间。同时也要求领导做到“倾听、理解、欣赏”—只有倾听才能弄清状况；只有理解才能有同理心，设身处地地为别人着想；而欣赏则是对员工的一种激励。领导说的最多的话是：“太棒了！”“真是太好了！”“还有吗？”
“只要充分相信员工，他们一定能做出让我们吃惊的业绩。”康易成说。
陈光亮就通过员工恳谈会的形式解决了一个头疼了很久的问题。那时他还在做车间主任，车间严禁机架工戴手套操作旋转机床。因为手套很容易被卷进机器，引发生产事故。然而，工件边缘都有毛刺，加上经过煅烧，还很烫手，冷却液又很滑，所以员工们还是会偷偷地戴手套。尽管车间曾发生过一起安全事故，戴手套的问题还是屡禁不止。
后来在员工恳谈会上，有员工提出，可以用帆布隔热垫包住工件，这样就能一举解决多个问题。一层帆布不够，后来又换成两层，中间夹石棉的。至今这已经成为生产车间里的安全标准。
除了反馈，JAC还善于反思，定期举行反思会，从领导到员工都借反思来寻找解决问题的办法。“组织记忆看板”是JAC的一个很好的反思工具：把做好的工程拍摄下来并进行公示，让大家讨论好在哪里；做得不好的也照样拍下来，以为警戒。
而案例分析会、深度会谈、标杆学习和内外部顾客满意度的调查等形式，也都有利于培育了企业勤于反思、善于反思的习惯。在这种大形势下，员工的思考方式也从过去的“归罪于外”变成了“反观自身”，从“着眼于微观和局部”变成了“站在系统上看问题”。
拆除系统的藩篱
理想的学习型组织是流线型，无固定边界的，这有利于最大程度地促进组织内外的联系，实现协同作战。而JAC也正在将组织的边界重新定义。
“现在的竞争已经不是企业个体的竞争，而是一个群落的竞争。我们只有与供应商、经销商联合起来才能在商战中取得胜利。”为此，康易成在经销商中成立了学习型营销协会，除了对其进行学习型组织的培训，甚至想办法做一些撮合的工作，以此来打破经销商之间的隔阂，促进彼此的有效合作和协同。
“以前大家为了赚钱不停地挖墙脚，相互低价抢单，最后甚至卖‘赌气车’，哪怕不赚钱，也要把单子抢过来。”而学习型营销协会建立以后，大家开始以一种系统的观点来看问题，避免恶性竞争以外，实现资源共享。
有的老经销商甚至会将经验丰富的员工派到新的经销商那里，去帮助其打开局面，不同类型的经销商之间还相互介绍客户。比如叉车经销商经常需要跑港口，他发现港口需要重型卡车，就会介绍重卡经销商到这个港口去。“这样整个JAC这么多品牌都动起来，就是一种更大范围的资源共享。”
尽管国内创建学习型组织的热潮不减，但是多数企业都将学习型组织“模式化”或者“脸谱化”，甚至以运动的形式来进行。很多专家悲观地认为，创建学习型组织正在沦为企业界的一种时尚，甚至炒作的工具。康易成的看法是“大浪淘沙”，她相信，撇去浮躁的泡沫，总有一些真正有智慧有眼光的企业会沉淀下来，学习型组织的创建也必将迎来真正的春天。