绩效管理的关键绩效指标KPI和平衡计分卡BSC
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【培训背景】
对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。
【培训大纲】
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断
●短期考核还是长期考核
●短期利益还是长期利益
●关键业绩还是非关键业绩
●绩效管理如何与战略接口
●KPI成绩与奖金挂钩的问题
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
●传统文化对绩效管理的影响
●为什么不愿意做第一名
●为什么推行绩效管理这么困难
3）管理基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1）什么是目标与指标
2）KPI指标的基本属性与操作注意要点
●为什么评价起来感觉很难操作--刻度问题
●他们为什么不接受这些考核指标--可控性问题
●为什么考核这些指标后适得其反--行为问题
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4）职能部门的定性指标，该如何操作
三、建立KPI体系的方式方法
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
●责任会计考核模式的优点缺点
●价值树的操作模式与优点缺点
●鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？--平衡计分卡的本质
●战略与平衡计分卡有什么关系？--战略与战略地图
●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划
●平衡计算分卡就是四个纬度吗
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？--平衡计分卡的落实
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢
●如何分解KPI--上一级指标与下级指标的关系
●分解指标的2种基本方法
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI
●为什么需要定义KPI
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
●KPI的数据的准确性如何保障
●几个有问题的KPI的定义的分析
七、确定目标--KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分
●设定目标的痛苦
●设定目标的几个注意问题
●如何让下属主动把目标定的最合适--联合基法
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分--KPI的计分方法
八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢
●年考考什么？月考考什么
●长周期与短周期
●不同层次与职能部门的周期
●如何设置KPI指标权重--指标的组合方式
九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢
●KPI所无法解决的问题
●主要绩效与基础绩效的关系
●如何在实践中运用主基二元考核法
十、绩效面谈与沟通
●计划阶段的绩效沟通
●辅导阶段
●考核阶段的绩效沟通
●绩效问题分析与改进--组织改进、领导改进、员工改进
十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责
●推行的程序
●公司政治与绩效管理的推行
●绩效管理与企业文化
【讲师介绍】
蔡老师，资深培训讲师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。鼎志咨询的蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。
蔡老师曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。