如何做流程绩效管理-流程绩效管理六步法
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第一步：取势
这里的取势有两两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，
流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程
绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第2步：成立推动组织
上面也说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以，必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
组织协调
工作策划
执行工作计划
检查工作效果
资源提供
重大问题决策
第3步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第4步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
全局性。不应该还是站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门和岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第5步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第6步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。