如何设计研发人员的业绩考核体系
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研发管理非常复杂，本文仅从回答以上问题的角度谈谈如何有效地评估研发的业绩。
首先需要弄清你所在企业研发的定位是什么。
研发这个概念很笼统，包括研究和开发两个层面，应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。由于这种功能上的不同，研究与开发应该有不同的关键业绩指标(
KPI)。 当然，在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方法都应该有所区别。
第一个层次是基础研究。主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础。但不直接面向产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。
第二个层次是应用研究。应用研究是为产品提供局部的功能设计。解决技术难题，是处在
产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近市场。对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。
第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。
在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就容易多了。实际上，研发业绩管理和一般的业绩管理体系设计原理没有太大的差别，都应该从最基本的原理来进行设计。
对研发部门的业绩评估和研发小组、研发个人的评估重点是不同的。在设计考核体系时，一方面要注意三者之间的连带关系，另一方面也要重视各自的考核重点。
在设计研发业绩管理体系时要注意以下七点要求： 业绩目标不要太多，最多6~8个。过多的业绩目标和没有目标的效果差不多，研究目标管理的专家指出，如果目标超过6~8个，我们只会关心自己认为最重要的2~3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。
业绩目标设定要符合SMART原则。和一般的业绩目标要求一样，研发目标也要符合SMART原则--目标要具体、可以测量、跳一跳能够实现、和整体目标相一致、有时间限定。
重结果，轻行为。对于研发人员来说，应该特别强调这一点。在你的考核指标体系中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。员工可以做正确的事，但不一定会产生有利于组织目标的结果。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常见到这种情况，一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为公司设计新的工艺，为公司节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等等。而另一个研发人员在行为上跟他相反，行为上规规矩矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗？当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发实验室的整体业绩来说就不那么重要了。
结果应该用四个维度来测量:质量、数量、时间和成本，强调投资回报。
重外评，轻内评。内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为公司内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的，应该强调外评。外评非常重要，作用比较大。比方说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。
重价值评估，轻产出评估。只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核，拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、写了多少书、获得了多少专利、完成了多少项目┅┅研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。比方说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计。而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。在企业的特定阶段，先于竞争对手推出该新产品是最重要的。就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标。有的企业的竞争策略在于低成本，就可以把产品成本作为首要要素。第一要素和第二要素确定之后，再分别赋予不同的权重，从而体现和企业战略的结合。