BPR的实施现状及发展前景
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BPR是20世纪末新兴的管理学概念，在其短短的十几年历史中，其应用状况。正如Rosenthal和Wade所说，“伴随着巨大的成功与巨大的失败”。那么，曾一度风靡全球的BPR在我国的实施现状如何呢。其今后的发展又该怎样?
1基本概念
1．1定义
BPR是Business Process Reengineerin8的缩写。定义为：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。简言之，BPR为：彻底颠覆原有的企业流程与组织架构，利用信息技术重新设计企业的管理模式及运作流程。以获得绩效上的重大改善。
1．2常见模式
(1)迈克尔·哈默的四阶段模式
阶段l：确定再造队伍。产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，组建指导委员会，组织再造小组。
阶段2：寻求再造机会。选择要再造的业务流程，确定流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
阶段3：重新设计流程。召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
阶段4：着手再造。向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
(2)乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式
具体内容为：营造环境，流程的分析、诊断和重新设计，组织架构的重新设计，试点与转换阶段，实现愿景。通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此平行推进或交叉进行。
(3)威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式
凯丁格等人在调查33家咨询公司的BPR经验后，归纳出六阶段模型：构思设想，项目启动，分析诊断，流程设计，流程重建，监测评估。
2 BPR实施现状
客观的说，一方面，BPR最初以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70-75％的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩，如Ford汽车公司、AT&T、IBM等，此外。亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰华农民银行、永大机电工业公司这样的成功之例。在我国也有不少这样的例子，如海尔、哈啤等。然而另一方面，我们也不得不正视这一事实，成功的背后还有许多失败的案例，下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据：
(1)1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，10％的企业认为完全达到了BPR所承诺的效果，30％的企业节约成本达18％以上，剩余60％的企业所取得的效益小于5％；
(2)1994年，CSC Index公司做了100个BPR项目的调查，结果是：有33％的企业认为BPR取得了较好的结果，而有67％的企业认为效果甚微或失败；
(3)1995年，BPR的奠基人Hammer承认：70％的BPR项目不仅未取得预期成果，反而使事情变得更糟：Michael Hammer在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误；James Champy在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉；另外一位创始人Davenport则为Fast Company杂志撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗达成了一致意见：“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外”；
(4)1996年，德勤调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似；
(5)2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：78％的企业取得的效果与预期相距甚远，45％的项目使企业取得负面效益；只有25％的企业取得了成功。总体来说，失败的案例占了大多数．
3实施BPR的几点建议
BPR并不能简单的说是企业改革的尚方宝剑，但它却是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。在总结了近年来BPR的在实施案例后。可得出如下几点建议：
(1)明确的目标和价值。企业领导在启动BPR改革的时候，应明确企业的整体发展战略是什么?BPR改革的目的是什么?希望实现的具体目标是什么?只有搞清楚了以上问题，企业实施BPR才具有明确的目标和价值。
(2)正确选择重建的时机和条件。企业并不总是需要进行彻底的重建。通常比较适合的时机有如下三种：企业陷入困境时；主要竞争对手重建之际；某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时。
(3)充分沟通。科学的沟通应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更具可行性。
(4)有效培训。企业对BPR改革的培训，可以借助第三方机构，分别对领导层、员工群体有系统、分层次的展开。
(5)实施BPR的手段。BPR要求项目执行者采取各种监控手段推动项目的顺利实施，例如：明确成员分工，并与绩效考核挂钩；建立定期会议机制，明确项目进度；借助“第三只眼”，即借助咨询公司或研究机构来进一步了解企业内部的问题。
总之，我们不能简单的评判BPR的功效，也不能把企业改革的成败全都押宝在BPR上。BPR有其可取之处，也有自身的缺点，需要继续改进和完善。企业要在充分分析自身现状的同时，在恰当的时机、运用恰当的方法。让BPR真正服务好企业改革。