如何构建有效的研发绩效管理体系
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研发活动自身的特点决定了其绩效考核与一般的有所不同，什么样的研发
绩效管理体系比较合理?
合理的绩效指标的建立能够有效的激励
研发团队积极工作，促成研发成果。
研发管理的绩效评价指标有如下几个方面：
研发项目的难度、研发效率和研发质量。
研发绩效指标以及管理应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为研发管理中的一大难题。
绩效考核原则的制定应该多样化的同时有所侧重。第一，结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主;虽然研发活动有其自身特点，我们要求不能过多的只看结果，但是对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。势必会影响到很多。
第二，外评与内评相结合，以外评为主。内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大。
第三，价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发管理层只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要的体现是在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。另外需要说明的是评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。
对于目前的研发管理实践，我想说的是，中国企业管理和其他国家的企业管理相比应该“少一点
领导力”，中国人一点儿都不缺领导力。中国人天生具有的一项本领就是根据各种因素和现象做一种平衡。中国企业需要在管理上多下功夫。领导与管理不同，但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。确切地说，领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，两者都是取得成功的必备条件。
当然，并非所有人都既擅长领导，又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者;另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重，并努力让他们都成为团队的一部分。相对而言，中国企业更缺乏的是真正的管理人员。约翰?科特曾指出：“今天，大多数美国企业管理过度而领导不足”，而中国的大多数企业恰恰是管理不够，领导过度。中国已经成为世界生产和加工中心之一，“中国速度”是世界有目共睹，而高速发展下的“急功近利”心态致使许多企业崇尚“大跃进”式的发展，许多企业往往由于缺乏管理，导致生产不能标准化、
财务管理不能制度化、
人力资源管理不能公平化、销售管理不能程序化，在目前阶段，我们的企业要做大做强更需要通过管理方法的运用，如“
精益生产”、“
六西格玛”、“平衡记分卡”等，注重细节管理。要重视管理，靠管理走稳、走远。