产品创新的战略与绩效管理
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
创新是企业创造持续竞争优势的根本。创新的内容很多，价值链上的很多环节都可以创新，但今天我把创新的内涵压缩一下，界定成产品创新。产品创新是企业创新的最核心内容。如何管理产品创新的战略与绩效是企业管理，尤其是高技术企业管理的难点。
今天我讲的核心内容主要有几点：第一是产品创新的战略管理，在战略管理中有一个很关键的问题，即我们可能会遇到很多个创意、很多个创新项目。面对这么多的项目，我们如何进行优选?进行组合管理?如何合理配置我们的资源?第二是如何进行产品创新的门径——关口管理，这是全球产品创新中最流行的产品研发
流程管理，以及如何将组合管理与门径——关口管理整合成一体进行应用;第三是我们要把产品创新放在产品的整个生命周期来思考如何管理产品创新;如何评价产品创新的绩效，即我们如何去衡量/考核产品创新?
一、产品创新的现状与基本内容概要
中国企业创新面临的问题很多。创越咨询的有关市场调查图显示：中国企业过去三年上市的新产品中成功的比例，外资都比国有控股与民营企业高;新产品利润占企业总利润百分比以及新产品收入占总收入的百分比，外资也是最高的。而低度创新项目跟中度、高度创新项目相比，高度创新项目的业绩非常吸引人：成功率达78%，投资收益率达到75%，市场分额45.5%。可以看出，如何进行
产品规划、如何进行高度创新项目的管理，即如何进行突破性产品与平台性产品的创新管理非常重要。新产品创新管理是漏斗式的，从创意开始，到创意的筛选和评估，到商业分析与立项，等通过关口要求后再进行开发、产品测试、直到将产品推向市场。
有关调查显示，每7个创意只有1个会成功，每4个进入开发的项目有1个会成功，国外开发的成功率也就60%，失败率起码是35%以上。产品创新是要么成功要么失败的零和问题，产品创新管理非常重要。
产品创新管理的总流程
第一步，根据公司战略确定产品创新战略，公司战略一般应规定战略目标如每年新产品收入占总收入百分比等，以及战略途径;
第二步，根据产品创新战略确定目标市场/客户细分的路线图与满足客户需求的技术构成要素;
第三步，根据技术构成要素规划我们的产品线与解决方案;
第四步，根据产品线与解决方案规划，生成新概念与新产品的定义;
第五步，对新概念可行性进行评估;
第六步，按门径-关口要求对新
产品开发从新概念到产品上市进行流程管理;
第七步，进行产品生命周期管理和退出。
在整个流程中，两个内容贯穿始终：产品组合管理与管道管理。管道管理也称资源管理。整个内容整合起来叫新产品开发集成管理。
从总体上看，公司管理创新的方式有四种：管理外部创新有两种，一是让业务单位通过局部或股权收购外部
研发团队或与其结成战略联盟或与其共同开发;二是公司建立创业基金对特定技术与行业进行风险投资，帮助外部团队创新，等创新成功了，公司再把产品买过来。管理内部创新也有两种，一是管理业务单位的产品创新;二是管理公司总部对内部进行投资的高风险技术开发，如对平台性产品或突破性产品的投资开发。
二、产品创新的组合管理
创越的市场调查结果显示，企业普遍存在两大问题：一是企业项目太多，但资源有限，项目之间在竞争资源，需要有选择的进行资源投入;二是突破性项目太少，大多数是技术改造性、持续改进性与维持现状性项目。所以，如何优选项目，进行多项目组合管理，如何合理配置资源，集中优势资源确保重点项目成功是企业经营的关键性战略问题。
新产品组合管理主要有三大原则。第一，优选的项目组合要与公司战略高度一致，以支持公司的长远战略。第二，在项目组合时，要注意平衡概念，注意短期收益与长期发展的平衡，持续改进性项目与平台性产品、突破性产品之间的平衡，风险与收益之间的平衡。第三，确保所选择的项目群的总体价值最大化，这也是优选项目的关键目标。
新产品组合管理的核心是如何解决好资源配置问题，对企业来说，如何配置你的资源达到效率最高，效果最好，价值最大，即长远价值最大化?具体资源配置可按下列步骤进行：
第一步，根据公司战略在各业务单位进行资源配置。第二步，对每个业务单位的资源按战略存储桶进行配置，以保证新产品组合与公司战略高度一致。第三步，针对每个战略存储桶内的很多项目进行优选与资源配置。
对于每一个存储桶，可能有很多项目，这些项目到底怎么去选择?针对不同的存储桶，选择项目或项目排序的方法/原则是不一样的，用的最多的方法为：风险-收益泡状图与评分法;另一种方法是利用评分的方法来进行项目排序。
项目组合管理系统(PMP)的方法设计，包括：确定PMP的要求、设计PMP的行动条款、试验性安装与调试PMP软件与实施改进四个步骤。美国Artemis国际咨询公司开发有系统的项目组合管理软件解决方案，整合了上述的分析工具，并可对新产品创新的集成管理进行模拟运行，也很好地解决了新产品的组合管理问题。
三、产品创新流程的门径—关口管理
对于某个特定的项目，我们如何才能保证项目从创意到新产品上市的成功管理呢?一般的产品开发应包括：概念筛选、前期市场评估高、前期技术评估、详细市场评估、商业/财务分析、产品开发、室内产品测试、上市顾客测试、试销、试生产、上市前商业分析、生产、上市十三个环节。根据创越相关市场调查显示，一个企业产品开发不成功，很关键的是因为前期工作没做好，市场评估与商业分析是项目能否成功的关键。中国很多企业前期工作做的不好，如前期市场评估、产品测试、顾客测试等方面都做得不好，会影响到项目最终能否成功。
新产品研发涉及的面很宽，有技术、生产、采购、
市场营销等等，是跨部门团队合作的结晶。根据调查，中国企业只有27%的企业有正式流程，而73%的企业没有正式流程或没有跨职能团队的整合。所以，流程完善是中国企业进行产品创新急需解决的重大问题。而国外优秀企业的新产品创新管理广泛采用门径—关口管理模型，门径—关口管理模型将一般的新产品研发流程分为五个阶段，有五个需通过的关口。
关口1是对创意的初步筛选，只是一种温和的过滤。主要看项目是否符合必须满足的条件。必须满足的条件一般包括：战略符合性、市场吸引力、产品的优势、技术可行性以及破坏性的可变因素。惟有这些条件都满足，创意才可以往下继续进行，进入关口2。
关口2是对创意的第二次筛选，比关口1更严格。除了关口1规定的必须满足的五个条件外，还应该考虑项目的财务收益与回收期是否能满足我们的要求。
关口3是所有关口中最关键的一个关口。除符合关口1与2所必须满足的条件外，我们还应设立应该满足的条件，应该满足的条件主要利用评分的方法进行。项目能否在关口3通过，关键看评分的分数大小，我们可以确定一个标准分值，低于标准分值的项目都不能通过，只有高于标准分值的项目才能通过，才有可能分配到资源。
关口4与关口5的评价。这里要根据项目情况，按关口3的标准重新进行评估，看项目是否符合我们最初的要求，如果出现变化，要分析原因何在?比如在开发阶段可能会发现：原先的产品定义不正确或市场需求已发生改变，此时必须决定是修改产品定义还是放弃产品开发。任何时候做出放弃或修改决策肯定比将来项目不成功付出的代价要小。
这是新产品开发管理，对于新服务开发，也有类似的流程：即首先从创新战略开始;②客户问题与需求识别;③创意生成和筛选;④概念开发和经营分析;⑤服务开发;⑥测试、按比例增加和发布;⑦商业化运营。
四、整合新产品组合管理与门径—关口管理系统
经过项目组合管理与门径-关口管理，这两个工具又应如何相结合?如何判断项目该不该过?有两个方法可以解决这个问题：第一个是以关口控制为主导的方法，第二个是以组合管理为主导的方法。
1. 以关口控制为主导的管理方法。
以关口为主导的方法分两步决策(见下图)，第一步，根据项目必须满足与应该满足的条件，如果都达到了就通过，达不到就淘汰;第二步，对通过的项目与正在实施的以及被搁置的项目合起来排序，给分配资源，按排在前面的项目先分配资源，直到资源被分配完为止。未分配到资源的项目可以先搁置起来，以备以后再与别的项目进行排序竞争。
2. 以组合管理为主导的管理方法。
以组合管理为主导的决策，如何与门径—关口管理相结合?组合管理与关口2或3结合均可，最好与关口2结合。即所有进入关口2的项目都放在一起进行竞争，先按组合管理的原则进行评审，考虑公司战略与业务战略，看哪些项目是必须做的必保项目，可以优先分配资源。其余的项目再按照关口2的评审准则进行评分，如果未通过就放弃或重回上一阶段;如果通过就按分值进行排序，排在前面的给予分配资源，排在后面的就搁置起来。总之，在开发之前必须把组合管理跟门径——关口管理整合起来，这样既能满足组合管理的战略要求，又能满足关口要求，确保项目既可行又与战略高度一致。
目前绩效管理最流行也最先进的工具是
平衡计分卡，可以非常好地解决产品创新的绩效管理问题。
首先，可以根据产品创新战略来确定产品创新的战略目标，战略目标可以从平衡计分卡的四个层面来确定，即财务战略目标、客户战略目标、流程战略目标、学习与成长战略目标。有了四个层面的战略目标以后，根据其因果关系可以绘制产品创新的战略地图。根据战略地图，每个战略目标都设计相应的关键绩效指标去衡量，同时有相应的措施做保证。其次，与员工共同讨论制定相应的指标值与绩效管理细则，并定期召开绩效审核会议与产品创新的战略审核会议，对产品创新的战略与绩效进行管理。
在具体的绩效管理中我们会遇到一个问题：对新产品创新的员工究竟如何奖励才能充分调动其积极性?这是一个必须解决好的关键问题。根据我们的调查显示：中国企业有将近80%的企业对创新人员采用现金奖励，60%的企业采用内部通报表扬，56%的企业采用评奖、升职，50%的企业提供培训机会，40%的企业采用项目利润分成，35%的企业提供休假或旅游，只有不到20%的企业提供股票或期权奖励。中国企业的奖励基本都集中在一次性的、短期的奖励，没有考虑长期的奖励。假设产品的生命周期为两三年的话，为什么不能用整个生命周期作为考核期间来考核创新人员并进行相应的奖励?所以，我个人认为可以设立奖励基金，按新产品收入的百分之多少对创新人员进行奖励，要做长期奖励，不要做短期奖励。要鼓励创新人员集中精力于长期的突破性的或平台性产品的创新，不要着眼于短期的持续改进性的产品创新。惟有如此，才能使员工激励与绩效管理良好结合起来，以达到促进企业、个人共同发展的目的。