精细化管理案例分析
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我国的房地产企业面临的竞争越来越激烈，再加上国家一系列宏观政策的出台，使得企业不得不思考未来的战略选择，精细化管理便成为许多企业增强竞争力的共识。
一、精细化管理概述
精细化管理主要是针对企业在现代社会化大生产背景下面对一系列的巨大变化和挑战中如何应对并且树立自己的持续核心竞争力而展开的。
它结合以往的理论中关于细节作用的思考和探索，实质是追求企业运营管理的标准化、专业化、规范化，强调在企业管理的全过程都要注意对细节的观察和把握，从战略的制定到具体的执行无一例外。
精细化管理的历史可以追溯到19世纪末泰勒的科学管理思想。泰勒为了提高劳动生产率进行了劳动方法的标准化研究，提出了标准作业方法，改进错误方法，选定合适的工具，并对工人进行培训，极大地提高了劳动生产率。二次世界大战后，企业生产规模日益扩大，技术日趋复杂，产品换代周期大大缩短，社会化协作大大增强，因而对企业经营管理提出了更加精细化的要求。在这种背景下，一批专家学者，将严密精细的自然科学和工程技术领域的理论和方法，引人到经济领域，用以解决企业管理上的种种问题。其主要的理论与方法包括:决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、行为科学、价值工程、预测论等。战后的日本，为提高产品竞争力和质量，降低成本，于是，品质控制、全面质量管理、无缺点运动、精益生产、合理化建议与创新制度便应运而生。
随着管理环境的日益复杂化，国企业面临着很大的生存危机，于是一批企业积极寻找对策，苦练内功，并逐步走上了精细化管理之路，海尔就是一个著名的例子。推行精细化管理是缓解社会资源约束矛盾的需要，也是适应市场发展成熟、需求多样化、竞争更激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、提高企业效益的关键途径。因此对于我国企业来说，现在应该把精细化管理作为发展战略。
二、房地产企业实施精细化管理的必要性
随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产业的门槛不断抬高;同时消费者日益成熟，竞争越来越激烈，这些变化使房地产企业选择开发品质更加优良、更适合不同阶层客户需求的住宅，而不只是局限于建高档别墅和写字楼。因而精细化管理是房地产企业面临的重要的战略选择。
1.外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理。
中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑节能节地强制性规范等已经出台，这就使开发商们认真思考如何有效地利用好每一寸土地。现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中。依据波特的理论，这个时期，对市场的争夺已升级到虎口夺食，以前是一分投人，三分产出，现在则是三分投人，一分产出。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。
2.内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理。
多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得开发商不重视房产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺少精益求精的执行者，出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验的精品。
而随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，内生性地要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地做房产品，这是提升产品价值、企业价值的唯一手段。
三、房地产企业实施精细化管理的途径
通过以上分析，可以看到房地产企业实施精细化管理的重要性。本文从以下五个方面提出了房地产企业实施精细化管理的途径。
1.楼盘策划的精细化策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。在策划阶段尤其要注意对客户的分析，要合理地进行客户细分。房地产企业的客户细分可以分为三个阶段:客户细分、客户价值定位、客户共同需求。第一阶段的客户细分变量包括:地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进行精确的定位;第二阶段客户价值定位:在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户细分区隔。
客户价值定位变量包括:客户响应率、客户销售收人、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求:围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分过程中，最关键的是拟定选择进行客户细分的变量要素，不同的变量要素直接影响着客户细分的结果和对不同细分客户的价值评定，从而也影响后续的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的，一成不变的，应该是根据市场环境和客户响应情况等等进行动态调整和优化的。
2.楼盘设计的精细化。
优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。楼盘设计的精细化要求认真研究地块的特质，很好地把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现房产品最大化价值。比如，一些房产品位于黄金地段，但是设计时就没有仔细考虑与周边生态环境、人文环境的和谐共生，严重降低了房产品价值，且人为缩短了房产品经济寿命;一些多余空间与设施的奢侈设置，既增加了消费者购买成本，更增大了日后的维护费用;在多层的设计中，采用160mm厚短肢剪力墙结构，可降低钢筋和混凝土的单平米含量，又增加室内净面积，出房率可达80%以上。因此，设计阶段是价值创造的源泉，设计上的精益求精是很重要的一步。
3.选材与施工管理的精细化。
施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。开发商应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关。以墙体材料为例，一些开发商在外墙上选用蒸压轻质砂加气，单一材料满足三步节能，省去保温，比传统做法节约成本，效果好。选材与施工管理是铸就品牌房产的重要的细节。
施工质量要追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。
4.成本管理的精细化。
房地产企业的成本包括直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设计成本、贷款利息支出、销售成本等，间接成本中有管理成本、机会成本等。机会成本、贷款利息支出等对项目甚至公司的影响非常大，所以在考虑成本时必须综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。单纯考虑单个任务的成本往往会产生完全相反的结果。比如采购经理花了很大心血买了物美价廉的建材，但耽误了工期3天，耽误工期的损失可能比节约的建材成本还要大。因此，应综合考虑这些成本因素的影响，可采用动态控制法，也就是动态成本法，它与目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结论:当前的项目是否在成本控制范围内。
5.营销与服务的精细化。
营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，需注重以下工作:对顾客需求的准确把握，对新消费趋势的分析，制定完善的日常营销管理制度，加强对营销员的业务知识和服务水平培训，做好售楼中心的陈列，对销售成本的有效监控等。
四、房地产企业在实施精细化管理中应注意的问题
实施精细化管理是一项系统工程，企业在推行精细化管理的过程中还要注意以下问题。
1.转变观念，正确认识精细化管理。
企业实施精细化管理，首先要使员工认识到实施精细化管理不仅仅是某个人的事，也不仅仅是某个部门的事，它是公司的战略决策，是公司赋予全体员工的重要使命，它强调全员参与。因此，全体员工必须把思想认识统一到精细化管理上来。企业各项管理活动都要进行精细化改进，每位员工都要把本职工作做细做精，逐步形成精细化意识，并使之根深蒂固。
2.加强领导，落实责任。
作为单位负责人或部门领导，在其所在单位各个方面都起着重要作用，所以各级领导的高度重视、身先士卒是精细化管理顺利实施的首要前提。精细化管理办法建立在规章制度基础之上，单位负责人或领导的主要作用就是提高现有制度的执行力。比如，企业如建立了《施工班(队)精细化管理试行办法》，这个办法中采用“班队日常自控、项目部日常检查控制、公司定期监督控制”的检查控制程序，以《日控表》、《周检表》、《周评粼和《月汇表》为运行载体和见证资料，其核心为“日控”，主要作用是加强基层管理人员对施工班队的日常检查和考核，各单位对《日控表》必须坚持做到日清日结。因此，要使精细化管理落到实处，加强各级管理人员某一时间段工作的计划性和实效性，强化目标管理和主体责任意识就尤为重要。
3.持之以恒，不折不扣，注重实效在全面推行精细化管理的过程中，企业要倡导持之以恒的精神，建立健全与之匹配的长效机制，坚决反对虎头蛇尾的不良现象，否则精细化管理的工作将前功尽弃。在市场竞争日益激烈的今天，毫无瑕疵的精细化管理方案是不存在的。因此，不能因为精细化管理方案不完美而拒绝接受它，更不能敷衍了事地执行它，只要整体上做了比不做好，企业就应该坚决地去做。
实施精细化管理最重要的一条就是注重实效，这就要求企业将精细化管理办法不折不扣地执行，切切实实地落实，坚决反对花拳绣腿、空喊口号。推行精细化管理的过程中要坚决杜绝“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象，杜绝做表面文章、不求真务实、弄虚作假的行为，因为这样只能是自欺欺人，最终给企业和自己酿成苦果。