临时管理法
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近年来，在美国和欧洲著名企业中发生的一系列企业高层人事变动引起了人们对临时管理概念的注意。其中最著名的案例可能要属苹果电脑公司对施蒂夫·乔伯斯的任命了。作为苹果公司前任首席执行官吉尔·阿米里奥过早地离职后，为了使业务能够恢复正轨，乔伯斯又被请回苹果公司。在该公司于1997年9月的正式对外通告中称乔布斯将担任的职务为“临时首席执行官”。（后来乔伯斯还是成为该公司的全职首席执行官。）
在实践中，临时管理将可能包括一位富有经验的经理体制改革遇到过的任何问题。临时经理也许会碰到以下任何一种情况：
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需要对企业的某项系统或制度进行实施工作，特别是对高新科技系统的实施；
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需要帮助公司从企业发展或新的机遇中获益；
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接手一家经营状况不佳的企业，该公司迫切需要进行机构调整，或需要经理准备销售其中一家分公司；
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需要应付由于企业的高级主管突然或意外地因事或因病离职的情况。
临时管理法之所以能够得以快速传播有几点原因。其中，临时经理人能够就位的速度是一个关键的因素。例如：使用传统的方式聘用人力资源公司或猎头公司来挑选企业的管理人员，通常要花费三到四个月才能够拿到候选人名单，而真正决定最终人选可能还要用更长的时间。而临时经理人只需便可就位了。
通常，某项临时经理职务的任命都要经过由准备阶段开始的如下过程。
准备阶段：搜集情报资料
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简要了解目标任务；
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与客户面谈；
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办理管理手续/签定合同/洽谈收费等。
第一阶段：彼此了解
了解和感应公司的情况，包括阅读公司背景资料，与工作团队和将作直接汇报的公司管理层进行彼此介绍；
起草经营管理目标和将要实现任务的初步规划。
第二阶段：初步评估
临时经理人将对企业的实际情况进行初步评估，因为企业的实际情况可能与当初接受任务被告知的有所出入。这一过程通常持续一到四周，内容包括：
对企业员工、业务单位和部门，或者项目进行核查，并根据核查结果迅速得出评估结论；
将核查和评估结果连同实施相应计划的方案反馈给企业董事会；
公司的高级管理层需要在此时买临时经理人的账。如果他们不同意临时经理人的看法和建议，双方对下一步的工作就会产品分歧。
第三阶段：设立完成任务的里程碑
在管理计划真正开始实施的时候，临时经理人将针对计划完成的任务预先设立里程碑。在得到公司高级管理层（通常是首席执行官本人）的授权后，临时经理人将开始推行自己的管理计划。在第三阶段中：
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临时经理人将针对今后六个月的工作准备更为详尽的策略方案，方案中将为实施计划的具体进度设立里程碑；
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临时经理人将建立信誉并赢得员工信任；
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在管理队伍中发现支持者并使他们加入实施临时管理计划的行列；
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发现实施计划的障碍——例如：基础设施的缺陷或资源缺乏等问题——并采取相应措施；
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中和或排除抵制临时管理计划的因素。
第四阶段：实施临时管理计划
这一阶段是整个临时管理任务的中间阶段。在此阶段，临时经理人和其管理团队将着手实施管理规划。通常这一阶段的工作将包括以下内容：
取得一些迅速的成效。这些成果可以使临时组成的管理团队建立起成就感并起到鼓舞士气的作用（通常在临时管理计划开始启动的头几天会出现一些这方面的机会，稍后，这些取得的成绩会被写作整个临时管理计划的一部分）；
使公司中的员工们加入临时管理计划的实施，并激励他们将计划继续推行下去；
在每完成一项既定的里程碑式的任务时，举行活动进行庆祝；
指导直接汇报工作，使年轻的经理人能够从临时经理人身上吸取经验，从而在临时管理期结束后，能够继续把工作进行下去；
向着某个明确的目标努力工作——通常这会是一个由临时经理人在接任之初制定的富有挑战性的目标；
定期向高级管理层和临时仲裁机构汇报工作的进展情况。
第五阶段：临时经理人退出阶段
这是整个临时经理人委任工作的最后一个阶段。在这一阶段，临时管理计划所确定的若干里程碑式任务都应该已经完成。但是，临时经理人还应该确保企业不会对他产生依赖感。有的项目已经能够自行正常运转。但有的项目或管理工作还需要由临时经理人在退出管理工作之前进行更妥善的安排。这一阶段的工作可能会包括以下几点：
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聘用一个长期的经理人接替临时经理人的职位；
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在企业内部培养适当的接班人；
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制定临时经理人具体退出管理工作的地点——这可能是一个具体日期，也可能是一个具体的项目完成的时间，或某个事件或进展发生的时候（这也将成为企业过渡机构开始为下一阶段工作进行宣传的时候）；
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对临时委任项目进行评估（通常以报告的形式向高级管理层提出。）