客户之声( Voice of the Customer．VOC)
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每一项
六西格玛项目都会因时间、花费或质量而涉及外部客户。当项目改进小组开始寻找并确认项目改进的有利时机的时候，通常情况下都必须要考虑到引进后的项目对外部客户的影响，尤其是最后解决方案对外部客户的影响。例如，库存的存在就是为了在产能有限的环境下满足客户的需求，在这种背景下，精益六西格玛库存项目必须权衡订货与交货的时间差、需求和
客户服务级别目标以保证对客户的交货承诺得以兑现。然而，确保满足客户交货承诺的唯一方法是了解客户想要什么，你能承诺为客户提供什么，你的系统在实际中如何长期满足客户的需求，即你的处理能力。
然而，了解客户需求是一个复杂的过程。首先，需要了解客户价值观的概念。在较高层面，价值观分为便利和价格等元素。当一个机构提供一种商品和服务给外部客户时，应当问：客户是否方便得到、是否了解和使用过我们的产品或服务？便利又分为时间和利益等次一级的元素。其次，客户的利益进一步分为相对重要的和有用的元素，相对而言，这些元素是隐性的，并没有直接体现在产品及其服务之中。当对产品和服务进行营销时，每一个企业至少应当考虑价值观。当我们将客户之声的价值观带入操作层面时，应当了解外部客户的价值期望是经营系统应当每天交货。客户不太乐意在经营绩效内有太多细目分类。每一个组织的目标应当是设计经营系统，根据内部的企业之声( Voice of the Business．VOB)和外部的客户之声期望给予客户价值。若系统不能根据期望所表现，精益六西格玛或其他类型的项目改进方案必须改进经营绩效。
改进供应链方案和给予客户价值的理由是企业拥有一个“一流”的供应链，可以在相对对手较低的花费上经营，且其表现可超越客户期望。这些一流的供应链比他们的对手拥有更多的竞争优势。对客户价值观采取措施，我们需要问：谁是我们的客户？我们怎样真正了解他们？这些问题的答案可以反映战略性目标和一个用市场细分观点来确定的组织目标。确定客户价值和他们具体所需要求，了解客户是何人，在何地、何时、如何使用我们的产品和服务。此方法不仅可以确认内部过程细目分类，而且为创建一个六西格玛改进方案以满足客户需求确定了有利机会。
什么是客户之声？它是一系列工具、方法、技术，允许六西格玛改进小组系统地收集和分析客户需求以及客户如何重视那些需求。使用狩野模型，客户需求分为基础需求、性能需求、兴趣需求。基础需求不被客户所言表和期望。若供货商不能满足客户那些需求会引起极大的不满。例如，买一辆汽车发现它不能开动。另外，性能需求把供货商与其他供货商在相对价格、性能，或在较短时间内提供产品或服务的能力区别开来。例如，买一辆车得到有较长的质保期或在相同的价格上较竞争车辆有更好的操作性能。兴趣需求通常在之前并不为客户所获悉，但他们可以清楚地把产品或服务与当前的设计区别。例如，在不增加支出的情况下，得到的质保期从60000公里延长到100000公里，或由卖方免费提供前10000公里的车辆使用保养。了解客户需求和他们是如何评价这些需求的，向六西格玛改进小组展示了外部客户最重视的是什么。这一信息可用于确定和开展精益六西格玛改进方案。
通过量化分析“客户之声”将客户分为含有许多部分的市场分块，这些部分以相关的人口统计学的标准为基础。一般的人口统计学的标准包含人口区域、所购产品、客户类型、客户规模和他们的标准。例如，我们可以通过客户如何、在何处、何时使用产品或服务来划分客户。这个市场信息可以帮助我们将精力集中在客户关键需求上，这些需求可以转换成精益六西格玛项目。市场细划之后，改进小组使用各种结构方法从而得到来自客户的信息。这些方法包含客户投诉分析、经营报告、竞争能力、客户调查、访谈和在线客户访问。这允许改进小组通过市场细划来了解让客户满意的主要驱动力。这些主要的让客户满意的驱动力、称做“关键质量”( Critical-to-Quality，CTQ)，之后被分析、分为大“y”在内部经营指标层上（即关键过程输出变量）表现客户需求。转换客户之声的最后步骤中，该改进小组使用质量功能展开( Quality Function Development，
QFD)和其他信息管理工具和方法以关键过程输出变量的形式将客户需求对比当前内部系统（或过程工作流），该内部系统用于设计、满足客户需求。绩效差距用于精益六西格玛项目。“带”指定用于拉近绩效差距。现在我们将详细论述每一个概念。