精益六西格玛操作评估
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操作评估必须有高级管理部门的支持。获得高级管理部门支持的最好办法是向他们展示采用精益
六西格玛的成功特性。第二个办法是展示该程序是如何优化以提高他们组织机构的操作有效性的。在该管理员工培训中，组织机构工作流程中的现实例子会被拿来说明该程序是如何在他们机构内部进行部署的。这也包括在该特定组织部署的精益六西格玛项目各类型相关的信息，参与部署流程的员工的简介，包括各“带”人员、倡导者、支持员工、团队成员以及培训课程，还有在类似部署中获得的典型商业利润。管理者培训的最主要目标是获得高层管理者的委托以进行倡导者培训，并在操作评估中确认精益六西格玛项目在组织单位中的机会。
管理者培训的第一个主题涵盖该组织所拟的部署结构。部署结构包括描述关键组织中的关键参与者及那些来自咨询机构的参与者的框架图。该讨论包括了所有的角色和责任。该部署应由一个由机构内主要功能领域的所有管理者及咨询机构的管理者组成的筹划委员会来控制。在第2章，我们会提出在部署后期，应由销售运作计划团队筹划委员会，因为他们对所有主要供应链功能都负有责任。同样，销售运作计划( Sales and Operational Planning，S&OP)团队有优化开展精益六西格玛的既得权利，因为他们掌控着运行项目和从精益六西格玛接受直接商业收益的必需资源。该执行筹划委员会由职能支持员工和其他关键的部署职员组成。功能支持包括提取数据资料和相关分析资料的信息技术( Information Technology，IT)员工。有了IT的支持能加速精益六西格玛项目的结束时间。在项目的促进和管理层面，IT员工也能通过对IT系统进行适当微小调整以协助提高和控制流程。财务是另一个重要的支持功能。在操作评估流程中，财务必须检查每一个所拟项目表以验证财务消费的合理性。另外，财务也会有助于估计方案投资回报值。在项目的提高和控制阶段，财务、会被要求不去关注实际的项目利润而是要同流程所有者合作以确保随发展计划而产生的经济效益。其他重要的支持员工包括公司沟通部门(Corporate Communication Department，CCD)。公司沟通部门与部署组合作以确保所有与精益六西格玛的相关的沟通，在整体组织内、在精益六西格玛信息和组织机构的战略目的及目标方面保持一致。人力资源( Human Rescouses．HR)是第四个主要的支持功能。人力资源有助于使员工转移到他们的新角色中去，并向他们说明责任所在，或是直接雇者新员工来担当精益六西格玛部署的角色及责任。精益六西格玛部署的主要角色和责任包括业务单位内领导部署及向执行筹划委员会报告的部署领导者。其他的重要角色包括领导评估和训练学习西格玛黑带和绿带的大黑带。倡导者与黑带和绿带们合作以确认同高层的目标和目的相一致的商机。倡导者是部署中的商务员工，黑带和绿带们是技术员工’。流程所有者以他们的本单位资源包括工程组成员来协助支持精益六西格玛项目。另外，流程所有者们最终也会在他们本单位的工作领域协助流程实施优化。黑带和绿带们领导精益六西格玛项目，并帮助本单位工作组收集和分析数据。为了项目，他们也会同本单位工作组合作来在修正过的流程中实现流程的优化。黑带们代表性地作用于商务职能，而绿带们代表性地作用于特定的商务职能。
精益六西格玛计划的成功有很多原因。关键的成功因素包括确保来自高层的支持及组织机构严密的部署。高层的支持可以确保资源投入及组织机构内的其他支持。另一关键因素基于部署合适的人选。合适的人选是指在部署前的许多年里都表现超好的员工。若一个组织机构内没有留有相当大比例的优秀员工的话，那他们最好计划一个较小型的部署。最佳员工可以按时地并以相当专业的态度来完成项目，而逊色些的员工必须在管理下来完成他们的项目。由于项目部署的领域可能会是那些逊色员工们未曾接触过的，因此导致不可能准确地衡量他们的表现。对逊色员工们而言，这种情况可能会拖缓部署，像是蜗牛行进。精益六西格玛部署的另一重要成功因素是选择正确的项目。精益六西格玛应当在没有已知解决方法并且在根源分析中使用培训工具的可能性很大的情况下被推行。若上述成功因素存在的话，快速在部署中获胜应当相对容易。快速获胜对确保部署成功非常重要。成功对于保持投资回报( Return-on-Investment，ROI)目标和向组织机构显示精益六西格玛观念适用于他们组织机构都很重要。最后一点的成功因素是部署流程的有效沟通。该沟通包括有关角色和责任的信息，以及将被操作的各类型的项目和在组织机构中的预期效果。成功案例会很大地促进精益六西格玛部署。当部署成熟后，各组织机构必须调整其部署特点来适应它的战略和战术的目标和目的。
管理者研讨会也应向管理者展示精益六西格玛的关键工具和理念，但在更高的层面上应向他们展示目标类型和在他们的职能领域将会处理的问题。在此意义上的管理者培训目标应当是向执行人们显示精益六西格玛的关键方面以及如何在他们的职能领域认识到这些关键方面。这种技术检验的一部分应当包括一个组群细化，该组群细化为每位管理者和他们的关键支持员工们以他们现有的目标和目的为项目确立流程基础来开始规划精益六西格玛项目的机会范围。该细化流程的目的是确定操作运行差距，在更高层面上说，是相对于管理者手头没有项目而言的。换句话说，精益六西格玛项目确认程序考虑的是管理者在可预见的将来不能提高的操作和财务目标及目的。在部署的下一步中也应引入管理者，该下一步将包含随操作评估而来的在倡导者责任领域内对其进行的培训。
管理者培训活动后，管理者在倡导者职能范围内选择倡导者，即“直接报告”。这些较低层次的管理者是典型的中层管理者。倡导者训练的目的在于使倡导者了解更多的部署细节。这些细节包括有关精益六西格玛的工具和方法的信息，部署的相关角色和责任，项目选择，如何填写项目表章程，以及最终如何实施操作评估来生成项目章程。这些项目章程将最终分配给精益六西格玛的黑带和绿带们。倡导者培训的其他方面包括设计部署结构信息。关于部署结构的讨论包括管理者筹划委员会的职能，部署的相关代表性角色和职责以及项目将如何在评估中被选出。
当倡导者培训在工作周内继续时，需与倡导者对评估细节进行讨论。继而倡导者为他们的职责范围创立了评估方案。作为评估流程方法，倡导者将与咨询师和本单位黑带合作，以他们先前的操作及对操作的财务分析为基础创立项目章程。这些项目章程会由本单位的管理部门和财务来验证。一旦黑带有了两到四个项目章程，每一章程含有由高级管理层特定的节省目标时，精益六西格玛培训就可认真地开始实施。项目章程成本节省被提升到业务单位层次，而且部署ROI也变将得稳固。在项目执行流程中，尽管特定的项目也许超出或低于最初的成本目标，整个目标混合后的整体商业利润应当是以向组织机构交付要求的ROI为目标的。倡导者培训活动的结论为，倡导者应当在为操作评估做培训活动前把他们的操作评估方案提交组织机构。
实施操作评估
操作评估允许各组织机构依据他们每个业务单位内的商机来定制精益六西格玛部署。精益六西格玛黑带们被选来实施提高操作或优化财务性绩效的项目。操作评估是一种结构化的方法，可在业务单位中调查和确认精益六西格玛。项目章程变成了精益六西格玛在每个业务单位中的基础。
操作评估的主要目的是获得本单位管理部门的支持。毕竟，部署依赖于他们的资源。很可能这些资源已经被分配到业务单位中的其他项目中去了。在与本单位管理者的最初会议上，精益六西格玛组必须使本单位管理者确信他们与操作评估是一个整体。在与这些本单位管理者的最初会议上，部署组应当评审部署的关键方面，但应在较高层面上评审。对在局部层面上影响他们的整个部署战略进行评审是特别重要的。这包括培训时间，财务预算规划项目，将要教授的内容以及项目确立流程将如何在他们的设施中实施。在评估的最后，在业务单位中确认的精益六西格玛项目将是离开其设施前的最后讨论。
操作评估包括若干主要部分。包括与职能管理者访谈，分析财务和管理链操作报告，创立价值流图以确认有关质量、长循环时间，高成本、高存货层次以及关于操作和财务执行中差距的数据的相关操作问题。在评估的最后，在团队离开设施之前，项目章程必须由评估组创立。这些章程可以在之后修改，因为附加的数据在后来对评估组来说是可用的。但是评估组不得延迟创立项目规章，因为如果日期推后，获得必要的职能管理者评审和签字验收会更困难。若评估组未能创立项目规章来显示绩效差距及潜在的项目商业利润，那么操作评估就不会是成功的。评估组应留守直到其工作能依照计划被完成。未能成功地完成操作评估将意味着精益六西格玛黑带们将要费一番周折才能在培训中验证项目规章。该情况将会延迟他们的项目执行30～90天。
本单位领导层会谈
在评估组开始会谈流程时，与每位本单位管理者回顾阻碍他们实现目标和目的的操作类别是很重要的。评估组也可以请领导者推荐具体的领域或工作流程来调研。
该会谈的一部分应包含对本单位管理者的操作和财务执行报告的评审以便评估当前该组织机构功能使用的执行基线和规格。在评估流程的最后，应当安排评估组同管理者的本单位工作组共同工作，以便评估在流程图评估中的在功能区域中的主要工作流程，以查找当前未被管理报告记录的流程细目。该信息应该对照在管理者培训期间中确认的机会区域来进行检验以保证贯穿组织机构结构的一致性。这些职能会谈对于在每个职能区域中获得资源以继续评估也同样重要。
精益六西格玛项目的机会在评估组确认有绩效差距的关键流程后会出现。可能会有用于立即分析绩效差距和创建精益六西格玛项目章程的数据，或者评估组应建立数据收集计划以收集并分析足以用于制订项目商业方案的数据。在评估期间评估小组收集足以用于确认并证明商业方案的数据非常重要，否则精益六西格玛项目的黑带们将不得不在培训环节中做这项工作了。在评估的最后，评估组为本单位业务单位创立一个部署计划。该部署计划包括部署的最初一轮及第二和第三轮。另外，对最初的投资回报进行估计，以便本单位领导为部署流程取得支持。在操作评估的最后，评估组创立能体现所用的从评估中获得的信息的报告。最后的行动项目是与本单位领导者碰头，结束评估流程。
精益六西格玛黑带培训
若评估组和部署领导者任务完成出色，那么精益六西格玛黑带将获得定义明确的项目规章。这将使他们拥有数据收集和分析的有力依据。这样一来，学员将可以关注学习精益六西格玛的工具和方法而不是必须去确认他们的项目。精益六西格玛培训方案通常由培训周期组成，包括为期一周的教室培训及随后三周的项目活动。但对于以上划分有很多变化。若精益六西格玛黑带有很好的技术背景，那么教室培训可以减少为仅仅两周。若组织机构需要系列的培训，培训周期可为一周的学习培训和随后的一周绿带培训及最后有两到三周黑带培训。总的来说，我相信系列性的培训周期是最有效的，因为学员可以在三个项目而不是一个项目上使用他们新学到的工具。而且，学员学会了在采用有统计倾向的精益六西格玛工具和方法之前使用精益工具简化流程。同样重要的是，培训强调了正确的配合使用分析工具，因为“没有放之四海皆准的准则”。特别是，供应链项目不应当只有“操作一管理”或“操作一研究”组合的分析工具。
精益六西格玛培训包含培训模块的组合，设计该培训模块组合是为了使黑带们能够通过DMAIC (Define，Measure，Analyze，Improve and Control)流程中的定义、测量、分析、改进和控制阶段。在界定阶段，黑带们进行训练，目的是运用客户之声和企业之声信息创立项目规章或更好地为项目规章确定范围，以便确认项目机会。该项目确认流程将在本章后部分进行探讨。在培训周期的测量阶段，精益六西格玛黑带进行培训，进行测量系统分析( Measurement System Analysis，MSA)以确保关键过程输出变量( KPOV)可以精准地测量并确定KPOV的过程能力。能力分析在第8章进行探讨，但它包含VOC与VOB进行比较（或将客户要求同过程变化进行比较）。测量阶段的最后活动是确保小组有一个潜在输入量化表，该表可能影响也可能不影响KPOV。在培训周期的分析阶段，精益西格玛黑带进行训练，分析收集到的数据以确认该输入变量可对KPOV产生最大的影响。在分析阶段精益六西格玛黑带能使用各种各样的工具和方法来确认KPIV及他们对KPOV的联合作用。最终，黑带和改进团队改变流程以优化操作规格，即KPOV处在优化和控制阶段。
精益六西格玛绿带培训
在绿带培训中的常见问题是“淡化”精益六西格玛的工具和概念，而非为绿带部署中的各类型员工和项目设计培训模式。绿带培训的主要问题是它往往于过分复杂，对黑带级别的统计型工具和方法过多强调，也可能对完善有重要商业利润的项目强调不足。绿带培训对组织机构机构非常重要，学员应当有充足的培训资料，并对商业结果负有责任，如同精益六西格玛所负责任的方式一样。另外，培训应当充分地为绿带们职业发展的下一步做准备，即黑带培训。
六西格玛培训设计(Design for Six Sigma，DFSS)
精益六西格玛项目遵从DMAIC方法论，以助于减少目前流程中的故障，与此相对的是六西格玛培训设计，黑带创立了新的流程（或产品）以符合VOC的要求。该工作需要特定的工具和方法，该工具方法为六西格玛设计的基础。DFSS方法论由若干阶段组成，其中包含为创立解决方法以符合客户要求而设计的输入、输出。本文在总结那一章的“下个步骤”之后对DFSS进行了讨论。应该指出的是，对于供应链应用，现行的DFSS工具和方法需要进行重大修改，因为它们是在制造理念基础，即生产设计上发展起来的。另外，设计供应链系统所必需的特定工具和方法的组合也应随供应链类型不同而修改。鉴于此原因，DFSS必须在不同行业甚至行业内的每一职能中修正。俗话说“没有放之四海皆准的准则”，或正如人们常说的，“即使你知道如何使用锤子，也不意味着任何东西都可以被当成钉子敲打”。