价值流图VSM
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过程中的行动将以客户价值为基础被细分为三种类型。这些包括增值( Value-Adding，VA)、业务增值(BVA)和非增值(Non-Value-Adding，NVA)行动。VA行动创造了客户期望的产品、服务属性和特点。所有其他业务将增加的过程中的复杂性，这导致了较高的成本和较长的周期时间。这些其他行动将被细分为两个子种类。第一种类型包括BVA行动。商业增值行动通常隐藏于客户中，但是他们必须能保证该产品或提供的服务能满足外部客户的需求。例如，后勤办公室发票处理、IT系统更新、视察活动和该过程运行所需要的其他必要任务。商业增值行动之所以存在，是因为技术壁垒阻止其消除。虽然商业增值行动在短期可能是必要的，当技术可行时，它们最终将被从过程中消除。第二种类型包括无论从内部或外部客户的角度来看都是完全不必要的行动，即NVA行动。非增值行动应立即从过程中消除。
业务评估用于将这三种类型与其他类型进行区分。业务评估是对从客户需求和逆向推理直到整个过程的供应商投入的过程分析。
这项业务分析采取高度量化的过程图形式，以显示所有过程行动及其之间的相互关系。顾客价值是通过这些图中的过程映射的。正因为如此，它被称为“
价值流图”。价值流图显示业务之间的相互关系，包括返工周期、检查过程中的材料或信息流中断。图在质量上通过减少非增值任务显示了过程简化的合理结果，以减少整体的交付周期。
价值流图分析团队是如何创造价值流图的？第一步是要找出辅助者，辅助者在数据收集和价值流图绘制过程中对该团队进行指导。虽然简单的培训会议标明了这些辅助者是如何从流程中收集数据并构建价值流图的，但是他们仍将引导该团队。该团队将价值流图构建在墙壁上可见的位置（通常，墙壁使用廉价的牛皮纸覆盖，即牛皮纸），所以人们可以很轻松地对价值流图进行必要的修改。该“牛皮纸”图显示在图中。该图使用“便签”创造，可以对每个行动进行量化。
这些便签在墙壁上按空间排列，这样该团队可以识别各行动之间的关系。除了业务指标量化物质流程以外，该团队还将所有管理报告的复印件张贴在便签的正下方，对每项行动进行描述。这些管理报告包括产品预测、材料控制表、检查报告、测试报告、进度表和其他有关资料。正因为有人构建了该价值流图，辅助者实际经历此过程，以证实价值流体在按照人们的预期运作。
价值流图显示了持续时间、存货（或其他能力指标）、设置时间、批量规模、质量水平和过程中每项行动的机器正常运行时间。这些业务指标中的一些列于表中，全部内容列于表中。价值流图同样还显示了行动之间的空间关系和返工周期。量化的图识别了过程中系统的“瓶颈”行动以及能力约束资源。价值流图使用线状图为指导，以确定过程中的哪些应该接受改变以简化价值流图（未来状况）。未来状况图显示了过程及其取消的非增值行动。过程中其余的增值业务最终被优化为周期时间、库存水平、设置时间、批量规模、质量水平、机器设置时间以及其他相关的业务指标。
为了创建未来状况图，该团队执行了当前过程的“假设”分析。在团队头脑风暴会议中会提出这样一个问题：“如果我们在当前的过程中运用精益工具，在关键的业务指标中，合理的改进方式会是什么？”部分价值流图演练为鉴定业务改进领域。
注：将所有主要的价值流图改进机会视为“分析”结果的一部分！
由于已经建立了价值流图，该团队将彩色的标签贴在图中受关注的区域。
“绿色”的标签表示过程强度。“红色”的标签表示过程缺点。“黄色”的标签表示所需要的其他信息，或者澄清该行动指标是必要的。有关的精益工具，包括计算基于外部客户需求的制造单位周期时间（节拍时间稍后将在本章中进行讨论），在工作中运用标准化的方法，平衡工作负荷，运用防误策略，减少设置时间，运用预防性维修方法和使用
六西格玛方法改进质量。在未来的图中，该系统应具备更多的时序安排灵活性，因为批量规模变得更小了，设置时间变得更短了，质量变得更好了，并且机器的正常运行时间变得更长了。此外，各行动之间将相对均衡，以维持系统的节拍时间。