看板方式是将库存减小到极限状态，可以说是优秀的管理方式。我认为在引入看板方式进行运用以外，要先确定可以采用看板方式的基本条件。
可以采用这种看板方式的基本条件如下。
条件一：次品的发生为ppm
次品发生率为ppm（百万分比的符号，百万分之一）单位的管理是第一个条件。次品率平均为百分比(%)单位的公司，也有大的物料可以超过10%的情况。这样，就需要相当大的安全库存了。一位数的ppm是理想的，公司内发现的次品率至少要控制在三位数、半数的ppm以下(500ppm = 0.05%)。
尽管条件是必须能用ppm单位管理次品，但也不可能是万无一失的。
在自己的工序制作的产品当然不能将次品送到后工序，即使是其他工序制作的产品，通过自己的工序时，也要认真检查这个产品，不将次品送到后工序，这是条件。
条件二：机械故障的发生率极少
另一个条件是将机械故障压到极小。如果去前工序领取物料，由于机械故障而成为次品就麻烦了。
想减少机械故障也好，想减少次品也好，都没有特别的解决策略，只有“遵照执行既定的规章”、“做该做的事情”、“认真地执行明了的工作”等等。这么简单的事情都做不到就成问题了，无论讲多少理论公司也不会发展的。
机械故障的削减，要靠每天认真进行日常检查、每月等进行定期检查。
虽然实行了管理，但是否认真地按照规章执行了呢？如果真的按章执行了，就能确实地减少机械故障。次品的减少也是一样的。
无论怎样，管理也没有“万无一失”的事情，如果一旦的发生了机械故障，为此必须确立准备替代的机械、减少维修时间的体制。
条件三：保证出勤率
出勤率的保证也是必要条件。由于缺勤者多而出现次品等情况是不允许的。如果要采用看板方式，就要除去长期缺勤者，保证97%以上的出勤率，而且最好是稳定下来。
为了进行与看板方式相符合的生产，每天各生产线应安排相同的操作人员，并安排某种程度的补充人员做缺勤者的工作，但缺勤者多时，即使从监督人员和间接部门调配也必须确保定员。
条件四：防止物料的延期交货
还应确定外部订货方极少有延期交货。不只是丰田汽车公司，对于向汽车制造商提供零部件入库的企业，不允许发生使组装生产线停工的延期交货。看板方式可以说是可以满足无延期交货条件的管理设想。因此，订购方也不得不避免紧急的增产计划。
条件五：产量的均衡化
在丰田公司，最后一道组装生产线的日产量是均衡化的。在组装传送带生产线上生产的汽车是混和流动的，混合了很多的车种、车型。
组装线上可以大量组装不同车种、不同车型、不同颜色的汽车，这种组装线的日产量平均为1000辆车。其中能组合车种的比率也没有大的变化，特殊车型也不要集中在一天来生产，应尽量分散开来使其均衡化。
如此一来，其组装线上使用的零部件的使用量也要均衡化，应能应对急需大量特殊零部件的情况。零部件的种类各种各样，这条线上每日用1000 个方向盘，像这样所有的零部件都可以均衡化。如此的均衡化，使各工序，包括外部订货的稳定生产成为可能。（注：即使是丰田也要根据销路调整加班时间以改变日产量，并与其他的组装线之间交换车种的组配，以维持产量的均衡化。）
条件六：生产同步化
组装线及其前工序的零部件加工线，首先生产能力应该相同。总装配线日组装1000辆汽车、前工序零部件加工的生产能力也必须是1000辆汽车部分的零部件。前工序是外部订货的情况也是一样的。生产能力相同才能使同步化成为可能，并使工序间的在制品减至最少。
条件七：一个流程的加工线
机械加工线成为一条流水线。机械按加工顺序并排呈马蹄形（U型），一个操作者可以同时负责多个工序，如此整个流水线只要几个操作人员就可以完成了。每个操作者轮流照看自己负责的几个工序，交给相邻的操作者后回到开始的第一道工序。到这里叫做一个循环，因为循环操作，叫做“一个流程”。
不只是相同零部件的流程，类似的零部件全都用这种流程。为此这种零部件加工线可以称为“GT（成组技术group technology）线”，日语叫做“类似工程线”。
这样一个流程的生产线的第一个特点是，零部件加工日程变得极短。这样的流程，没有工序间的在制品，从线头工序开始做，在短时间就能完成零部件。
第二个特点是，能灵活应对需求变动。如果减少每个操作人员的工序数，增加操作者，可以迅速增产。
第三个特点是，可以减少设备转换调机时间。用同一条线加工的物料决定了它具有这个特点，只要在通用模具化等方面想办法，就有可能减少调机时间。
条件八：缩短调机时间
引入看板方式的条件中不能缺少的是缩短设备的转换调机时间。如果调机要花费几个小时，就不可能实现生产批量。
调机时间希望单程化（10分钟以内），甚至如果能瞬间（1分钟以内）完成调机，就有可能达成采用看板方式的目的：在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
以上①～⑧所阐述的引入看板方式的必要条件不仅是看板方式的问题，都可以说是削减库存的要点。
均衡化活用例
即使不利用看板方式的形式，整备它的必要条件也能得到各种改善，例如均衡化。一说均衡化很多人认为只有汽车产业可以均衡化，其实不论什么行业都有均衡化的可能。
我来介绍一下在某个公司的改善实例。
①产品的比率为常备库存品40%、接受订货产品50%、出口产品10%。接受订货产品品种，过去的交货期为45个工作日（2个月以上），现在，只要21个工作日（刚好一个月）就能将产品送到顾客手上。这样，在缩短交货期的同时也提高了现场的生产效率，这就是均衡化生产带来的好处：
②这个公司的生产形式不是组装型的而是零部件加工型的。产品种类多，也不可能进行相关设备的流水线生产，中途还有外部订购加工等，是很麻烦的加工形态。
③作为改善的第一步是清除以往的“如果集中汇总生产，效率就会提高”的想法。虽然常备库存品的月生产量多的时候也有数百个，但一日的生产批量只是50而已，一个月内尽量分为几次，使之零散生产。其次，出口产品虽然交货期长、量集中，但是也规定一日的生产批量只是50个。尽量做到这点，也可达到减少调机时间的效果。如果是接受订货的产品，批量多为5个以下，如果汇总了50个就觉得“高兴了”。
④预测这个月的销售量，包括接受订货产品，使之日产量平均为1000 个。接受订货产品有订单后只要有材料当天就要投人生产，其余的以常备库存品和出口品补足，使每日投入生产的量为1000个。
前面的工序为1000个的产量，后面所有工序的生产能力也是1000个，每天必须能消化1000个产品。根据不同工序，流水线生产有的一日消化数道工序，但遗憾的是由于不能将所有工序流水化，一个工作中心有一日的前置期，外部订货加工有2～3日的前置期。但是由于均衡化的改善，接受订货产品的交货期从45日缩短到了21日，也能削减在制品数量。
⑤一日1000个产品的均衡化生产，每半个月进行一次重新评估。订单踊跃，判断在1000个产品的计划中不能生产常备库存品时，从后半个月开始，将
生产计划变为1200个。相反，当订单少，提前生产了常备库存品时，将生产计划变为900个。这个程度可以用加班时间来控制，但一旦超出就必须考虑假日加班。
（注：我最反对尽管没有订单但仍生产库存品。没有这样做而成功的公司。我想说：“即使让人休息，也不要制造库存。”在公司里面有忙碌的部门，那里可以接受闲散人员是最好的解决办法。忙的时候也请避免增加人手，但允许用临时工或者季节工。
（虽然按需要有季节变化时的储备生产是肯定的，但是应该在年度计划阶段确定下来。）
⑥进行这样的均衡化生产，接受订货产品的加工期从45天改善到21 日，显示出了营业的优势。不仅是接受订货产品，常备库存品、出口产品全都可以用21日加工，这种改善的结果是在制品减掉了一半。分析制造现场工人的劳动，与有效劳动相比，更多的是物料的搬运、倒装，物料的查找等无效劳动，但是在制品减少了一半的结果是使这些无效劳动大量减少。现场作业者的生产效率与改善前相比提高了22%。