供应链管理环境下生产计划的特点
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供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、
设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
(1)供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT,DRP/LRP。
(2)供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC( Theory of Constraint)理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
(3)供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。
(4)供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。
在供应链管理下，企业的
生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。
1．具有纵向和横向的信息集成过程
这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。
在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。
外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。
2．丰富了能力平衡在计划中的作用
在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：
(1)为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；
(2)能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；
(3)在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。
(4)在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。
3．计划的循环过程突破了企业的限制
在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：
(1)主生产计划——粗能力平衡——主生产计划
(2)投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划
(3)投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划
在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：
(1)主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划
(2)主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划
(3)外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平衡——外包工程计划
(4)投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平衡）一一投入出产计划
(5)投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划
(6)投入出产计划～一车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划
需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。