怎样才能提高研发人员的工作积极性
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陷入困境的激励手段
研发人员真不好管理,在项目中打也不是、骂也不是;捧在手心吧,尾巴就翘上天,其它部门还有意见。
“在我们公司就数研发的工资最高,还有项目奖,但是项目还是没办法及时完成,但奖金还不能少发。”
“产品总是无法及时上市,客户都追到家门口了‘你们再拖下去,我就取消订货’,但是研发人员还是一付不紧不慢的样子,真是急死人。”
“我们公司采用项目奖金制度。开始执行时,是项目结束后一次性发放,后来改为按照节点发放,客户初步验收通过,发放50%,项目结束后发放其余的。无论怎么改,研发人员还是没积极性,一会儿抱怨加班太多了,一会儿又担心奖金拿不到。”
“不知道他们在做什么,看上去一个个都挺忙的,怎么都两个月过去了,却没感觉到项目在往前推进啊,我得找他们谈谈了。”
这边厢,一个“懒惰的”研发人员跃然纸上,那边厢如何呢?
“一天到晚加班,明明知道三个月完不成,还要承诺客户三个月,到时肯定完不成,奖金就别谈了。”
“老板说话也忒不讲信誉了,承诺了项目结束就发奖金,到现在还不发。”
“我一天到晚都在忙,今天又跑了一趟供应商,采购搞不定嘛。下午六点才回来,晚上还要把耽搁的事情完成。”
“项目做得好与不好无所谓,反正到时你做好做差也没人看到。”
“不指望别的了,在这个公司有机会就挣点钱吧,也学不到什么东西了,我搞这个产品已经快五年了,也没别的机会”。
“......”
一个“消极的”研发人员诞生了。
从上面的抱怨可以读出这样的信息:研发人员觉得自己很努力,但是感受不到管理层的关注;而管理层觉得自己给予研发的已经不少,但却没有想要的回报。
我们的研发人员出问题了吗?是的。但是仅仅是我们的研发人员存在问题吗?那就不尽然了。
事实上,问题的根源不在研发人员自身,而在于管理者在如何激励
研发项目成员方面存在严重误区。这主要表现在,很多研发企业在选择激励项目成员的手段时,均自然而然的选择了用项目奖来激励团队成员。殊不知,项目奖形式的激励手段既有明显的优点,又有致命的弱点。
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项目奖 |
优点 |
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结合项目目标的短期激励作用明显
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项目经理自主权,项目经理激励到位
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提高人力资源利用率
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鼓励项目和人员之间的竞争
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缺点 |
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过于关注利益,淡化了其他动力因素
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评价较困难,容易导致不公平
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长期影响团队合作
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容易诱发短期行为
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与效益不挂钩
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与其他部门不好平衡
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难道管理者除了经济利益刺激项目团队成员,就没有别的方法了吗?
正确的激励原则
其实,任何一个企业都希望永续经营,那么任何管理手段都应有助于企业达成短期目标,同时也为长期战略目标的实现奠定基础。激励方式也不例外。要获得这样的激励效果,企业首先应该明确激励的基本原则:
■短期激励应服从于长期激励。项目成员既能从项目中获得短期回报,也能从组织的成长中持续获得利益。既有短期激励手段,也有长期激励手段,并取得其当平衡。
■薪酬激励并非唯一手段,特别是针对研发人员。相比生产、销售、采购等人员,研发人员有其内在素质,特别强调工作的成就感、领导同事的认可、工作环境的舒适等等,因此激励手段应该“迎合”其这方面的需要。
■奖惩必须匹配,胡萝卜与大棒必须同时存在,不能顾此失彼。一般而言,大棒政策都普遍存在于企业之中。但也有较多的企业,在面对积极性主动性不强的员工时,特别是在某种程度上“有求于”某些员工时——成长型企业的研发骨干就常面临这种局面——就会有意无意“放弃”对这些员工使用大棒,一味的追求胡萝卜。如此,企业就放弃了对这些员工的约束与要求,结果得不偿失。
项目中有效的激励手段
通常,激励手段主要分为两类:物质激励和非物质激励。物质激励一般指有吸引力的工资、可观的奖金、以及福利品——定期物品、购物卡、日常劳保用品等;非物质激励通常包括:
■给予发展前景和机会
■给员工更多的自由空间
■让员工承担更大的责任
■充分的信任
■关注和沟通
■尊重员工的工作
■表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)
■在里程碑和完成时庆祝他们的胜利
■培训机会等等 作为非物质激励,管理人员可以长期使用,随时随地地使用。在研发项目中,除了考虑奖金体系(不一定是项目奖,可以是年终奖、季度奖等)外,通常使用以下方式去实现非物质激励。
■授权,压担子,给责任——主要针对有责任心、富进取精神的员工,以及关键岗位如项目经理、系统工程师等;
■保持相应管理层的关注与沟通。特别是项目外管理人员(部门经理、研发部经理、产品线经理,甚至更高层)对以下人员的关注:新员工、首次承担重任的员工、“调皮捣蛋”的分子;
■花样百出的荣誉奖:团队合作奖、积极进取奖、创新奖、优秀导师奖、优秀文档、技术攻关等。荣誉奖主要用于对个人进行激励。在颁发相应奖项时,既有奖状或奖牌,还应有一定的物质激励(50-500元不等,视企业情况、贡献大小而定)。荣誉奖不属于定期激励,对于项目成员来说,完全不可预测。因此,只要发现优秀行为,就可以随时颁发该奖项。虽然何时何种情况可以奖励不可预测,但是颁奖却应该遵循正式、公开、透明的原则。所以可以采用正式的颁奖会议、张贴公告、BBS飘红、电子邮件群发等等形式;
■项目活动费用预算。做任何事情都必须有资金支持,项目成员激励也不例外。公司可以考虑每个项目都有一个固定预算(可按项目总预算的百分比,也可按项目成员数量*单价/人确定),用于发放荣誉奖、里程碑点的庆功活动、外出培训机会、购买学习资料等;
■项目正式关闭后的假期。仅针对赶工项目,重点项目。在国内目前的环境下,假期不需太长。需注意的是一旦承诺,必须执行,不能因为到时人力资源紧张就拒绝假期申请。但员工主动延后休假,应给于认可和鼓励;
■与员工
任职资格、晋升、年终奖、季度奖、项目奖挂钩。这涉及到任职资格管理与
绩效管理的问题,在此暂不讨论。
不同成员的激励侧重点
在管理上没有放之四海而皆准的方法与手段。因此面对不同的项目团队成员,应采取的激励手段也应该有所侧重。
项目经理作为项目的第一责任人,一般而言,相较其余成员能力也更全面和突出,因此管理层(一般是管理高层,如IPMT-集成组合管理团队)应运用授权的手段来激励项目经理,但别忘记了IPMT应该定期沟通并检查项目状态。
而对于一般项目成员,除了项目经理应该频密的沟通与检查其工作外,其职能经理也应该密切关注其表现,不能不理不问,放任自流。只有这样,项目组成员才会积极努力地完成项目的工作,因为他知道职能经理了解其在项目中的表现与绩效,从而能得到职能经理的正面评价。
除了项目成员外,技术评审专家成员对于项目的成败也至关重要。因此能够有效地激励他们认真地评审项目就显得不可或缺。对于专家的评价,最好的激励方式是建立专家的任职资格标准,用任职资格来牵引专家的行为。对于表现优秀的专家应给予物质与精神的回报,而表现较差的专家则应给予处罚,直至“out”出专家团队。
对于非研发的项目组成员(如采购工程师)的激励,首要解决的问题是就上述激励手段与其职能领导(如采购经理)达成共识,然后应用上述手段。特别有效的激励来自于周边部门的评价。
激励中常见错误
在奖励员工时,管理者一定要注意避免犯如下一些错误:
■需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人
■要求工作的品质,但却设下不合理的完工期限;
■希望对问题有治本的答案,但却奖励治标的方法;
■光谈对公司的忠诚感,但却不提供工作保障,而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工;
■需要事情简化,但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人
■要求和谐的工作环境,但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人
■需要有创意的人,但却责罚那些敢于特立独行的人
■光说要节俭,但却以最大的预算增幅,来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员
■要求团队合作,但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人
■需要创新,但却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的行为
项目成员的激励是一件极具艺术性的工作,希望每一位管理者都能够掌握研发人员的内在素质和积极要求,物质激励与非物质激励双管齐下,营造积极主动的工作环境,实现组织与个人的双赢。