中小企业如何实施有效的研发管理
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
当前业界优秀的研发管理实践的代表是IBM倡导的集成产品开发（IPD）和美国SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。这两大研发管理体系相互相承，二者的结合即可在理念认识、战略层次、运作框架等宏观层面上帮助企业提升，也可以在具体执行、操作指导等微观层面上帮助企业落地。
当前，我国正在大力改善产业结构，鼓励中小型企业自主创新。据演讲者多年的研发管理实践和咨询经验，国内中小企业在研发管理上普遍存在如下主要问题：
¨ 相对而言，中小型企业管理高层对于市场方向的把握比较准确；
¨ 企业业务方向/模式相对单一，但正逐渐延伸产品领域，并提供更多的服务形式；
¨ 公司销售规模、人员规模特别是研发人数、组织规模等随业务扩张而急速扩张；
¨ 企业市场能力/销售能力普遍较强，但内部研发往往跟不上业务速度，导致研发项目延期较多；
¨ 某些非技术背景的高层领导认为研发往往处于“失控”状态，因其不知如何参与研发工作；
¨ 由于公司业务规模/研发员工数量的膨胀，组织机构的建设跟不上速度，特别表现为，引入了很多人员，但公司效率却未提高，反而不如创业初期；
¨ 新产品开发成功几乎是不可预知的，很大程度上依赖于研发团队中的“牛人、能人、专家”；但具备这种能力的人才规模增长速度跟不上越来越多的新开发任务数量。
¨ 从外部引入了一些有经验的员工，但融合成为难题；几乎每个人都凭自己的经验做事，很多问题都源于产品开发成员之间的不规范合作导致，特别是在不同职能部门之间配合（如研发与市场/业务、生产、采购等）；
¨ 公司成立时间不短，但无法在组织层面积累有效的经验；员工的成长完全依赖于在不断的犯错中获取经验教训；
¨ 公司规模的扩大，管理层级更深，导致员工积极性主动性因组织原因而弱化。
面对这些由国际优秀的研发企业和组织提出的管理体系模型，我们的中小型企业能否采取“拿来主义”，帮助自我提升呢？答案是肯定的。但必须遵循如下原则：
¨ 在进行研发管理体系建设时，应基于企业发展阶段，进行“总体规划、分步实施”，既解决短期面临的问题，也为企业未来更上一层楼奠定良好基础。
¨ 抓住重要且紧急的改进点，抓住企业发展阶段投入产出比最高的改进点，进行研发管理体系建设，为成长性企业科技的持续成长提供动力。
¨ 企业研发体系在从不规范走向规范的过程中，必然需要夯实基础建设工作，才能为企业在多变的市场环境中持续成长提供基础保障。
¨ 研发基础建设必须全面系统，不能存在相对短板。
¨ 研发体系建设将以产品开发流程为主线，各改进方面不能离散、独立。
于是，演讲者提出了中小企业在提升研发管理能力道路上的早期改善模型：