50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，经过美国MIT为首的学术界和企业的效仿和发展，到上个世纪90年代中期，已经形成为一种新的管理观念——“精益思想Lean Thinking”。精益思想在制造业中的应用，即“精益生产Lean manufacturing”极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力，除了在汽车行业应用以外，还扩展到各种机械制、电子、消费品、以至航空、航天、造船工业中应用。是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。90年代后期，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用。进入21世纪，精益思想在军事后勤和补给方面的应用以及“精益政府”的概念最受瞩目。精益思想的应用取得了飞跃性的发展，冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。
由于精益思想是边发展和边传播的，不同发展阶段的所用的术语和认识都不尽相同。如何理解精益思想对它的应用和推广起着重要的作用。在制造业中，我国很多人认为“精益”就是准时生产制JIT。国外流行最广和最通俗的说法是：精益就是消除一切浪费。也有人使用了如“同步制造Synchronization Manufacturing”、“流动制造Flow manufacturing”等术语。《精益思想》一书的作者之一Womack近年来多次强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”这些说法都是有道理的，并且都企图用最精益的语言来描述这个革命性的思想。显然，对于那些想要踏上精益历程并且成功的实现转变的企业或组织来说，这样简单的理解当然是不够的。“精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全面和严肃的认识。本文仅将常见的有关精益思想的资料系统化，对“精益思想是人、过程和技术的集成”的论点进行说明，为普及精益思想和推动它的应用尽微薄之力。
精益思想的产生和发展
50年代，日本要发展汽车工业，再三去美国的汽车城底特律向美国式的“大量生产方式”取经。但是战后的日本，一缺钱来大量购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。日本人回国后的结论是：“大量生产方式不适用于日本”。日本决定走自己的路,并且取得了成功，创造了著名的“丰田生产方式”。
丰田的道路
丰田汽车公司当时的做法大体上是：
在技术上，用少量设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代大量的自动化设备上的连续生产。
2）生产现场的团队组织和作业决策权交给作业的职能员工
3）部门之间的协同、合作和全企业的过程贯通。协作厂和零件厂组合成为一台协同运做的机器
4）采用由“看板”指令的准时化生产：直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程。
5）在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流
6）工程领域打破了设计与制造的分工和分离
实行为制造而设计（DFM/DFA），
7）建立新型的客户关系
转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。
1）在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大型自动化设备上的大量连续生产，
2）清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间，
3）生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工，
4）将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，
5）采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程，
6）在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流，
7）工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA），
8）建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。
对丰田生产方式的分析
丰田生产方式为什么具有这样大的威力，能够打败以美国工业为代表的、近一个世纪以来确立的大批量生产方式，其中必然存在着创新的革命性的新思想。透过表面的细节来分析丰田生产方式在技术道路、管理的观念和人和组织关系等3个方面都带给世界工业界以新思想。日本人当时的创新是：
技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和快速调整等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。新的方式省去了大量生产中由于大量库存成品零部件所引起的高库存和资金积压，减少了大批加工时多数制品的停滞和等待，反倒比大批量生产提高了效率和降低了成本；丰田仅存有够工作2个小时或再少一些的中间库存，与美国企业储备2周的在制品形成鲜明的对照。丰田的成功冲击和动摇了现代企业的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。
树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是否增值划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动和不增值可以立即消除掉的活动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田汽车公司的经理大野耐一曾经指出了7类不增值的浪费（muda）。如：产品缺陷、不必须的过量生产、等待加工或消费的商品库存、不必要的过程、不必要的动作、多余的运输、停工待料或停工待机以及不符合用户需求的产品设计或服务(由Womack & Jones增加的)等。
丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如5S、TQC等，为提高生产能力开辟了新的思路。长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的时间仅占总周期的1~5。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅1~5%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。
在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格的层级管理制度和精细分工，在工业化初期可能是降低劳动力成本和改进管理能力的必要原则。但是，“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责下放给操作工人、消除设计和工艺技术以至管理之间的隔阂和界限、开展全员设备管理等措施、组织由各个专业人员参与（注意！并不是各个职能部门代表参与的）项目实施团队等。鼓励和强调每一个参与者的积极性。从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。
与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率。使持续改进的扩展到企业之间。
丰田生产方式的的这些内在或作用更深远的含义是对百年来建立大批量生产方式的基础的挑战，向劳动分工理论、层级的功能组织和集中的作业决策权、和大批生产提高生产率等。由此造成制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，激发了生产率的大幅度提高。
丰田的变革获得了巨大的成功和丰田生产方式的扩散
丰田的这些试验获得了巨大的成功。丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍的，并且能以低的成本提供多样化的产品。1973年发生了世界石油危机，当时庞大的美国公司拿不出低能耗的新型车，而被日本强占了势头。到1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。以日本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。美国的大量生产方式不能支持它继续处于领先地位了。西方采用贸易壁垒阻止日本汽车工业的发展，但适得其反，日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。这在技术上的意义是促成了丰田生产方式向世界的传播。日本在海外公司的获得了同样好的业绩。
当时美国人的头脑还是冷静的，他们排除了对日本取胜的偏见，开始研究日本竞争者采用的新方法。于是美国人反过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，它的新联公司的弗里蒙特工厂成为在美国最先“复制”丰田制造方式企业，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计的小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。美国人学习了日本的工作方法以后，也取得了令人惊异的效果。
“精益生产”的诞生
丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造上完成了一场革命”。美国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。最后在1990年，由James P. Womack等人写了介绍丰田生产方式的《改造世界的机器The Machine That Changed the World》一书。书中给这种新的生产方式命名为：“Lean Production”。“Lean”是“瘦”的意思，因为与大量生产方式相比这里一切的投入都大为减少。随着这本书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界达到承认。在中国将“Lean Production” 译作“精益生产”是“改造世界的机器” 一书中文版的译法。中文译者转“瘦”为“精”是一个成功之做。《改造世界的机器》的意义是：
第一次将精益生产方式向人们做了详细的描述和介绍，
第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判，
宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”，
预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将变得更加美好。”
“改造世界的机器”的发表和传播对精益生产方式的发展产生了重要的作用。
但无论是丰田生产方式还是精益生产，所注重的是办公室或工厂的具体活动方法，而没有把所有的方法紧密联系形成一个完整的思想体系。包括《改造世界的机器》这本书，也并没有说清楚精益生产的真谛。又过了4年，Womack在他的另一本书“精益思想(Lean Thinking)”的序言中写道：“《机器》注意的是总过程—产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。” 没有精确的理论的指导，对精益生产所作的预言和褒奖，都是感性的。精益生产处于有实践和成就、但缺少理论根基的不成熟时期。
从“精益生产”到“精益思想”
20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、 “精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力；美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。
4．全面质量管理
以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是准时化生产方式的又一个重要的技术支撑。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么？看来，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。仔细分析研究之后，我们会发现这样一种事实，即全面质量管理和准时化生产方式之间存在着一种非常特殊的“共生”关系。　
4．1全面质量管理是准时化生产方式的副产物
丰田公司的准时化生产方式有效地制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品的质量提出了极高的要求。同时，由于实行“小批量生产、小批量运输”，特别是“单件生产、单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品。否则，只要有极少数（甚至1件）不合格的零部件制品出现，就会破坏正常的准时化生产。因为从理想观点或者从理论上讲，准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员多加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。　
4. 2全面质量管理是准时化生产方式的支撑物
丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强迫现场改善，强迫提高零部件制品的质量。然而，“优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的”。丰田公司的管理人员信守这一理念，并且认识到，生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证其质量，从而要求实行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量控制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品储备量很少的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格，才能实现准时化生产。所以，全面质量管理就成为必需。　
丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理，从此以后，“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，丰田在全公司范围之内开展了全员参加的质量管理活动。从而，极其有效地保证了准时化生产的顺利实现。　
除了质量支撑之外，全面质量管理对准时化生产方式所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”目标，也具有强有力的支撑作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质胜过“不需要多花钱”。因为，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，那么许多用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。所以说，质量保证了，浪费及不必要的检查检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动之中，用同样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地提高。显然，质量的提高，有助于杜绝浪费和降低成本。　
当然，自然资源的稀缺性，使人类更加注重生产活动中（及生活中）的经济性，再加上经济竞争的残酷性，这就使得“杜绝浪费、降低成本”成为人类生产活动中的一种客观趋势和客观进程。这并不仅仅是对丰田一家公司的客观约束。然而，丰田公司管理者的高明之处和独到之处就在于他们把这种客观趋势和客观约束转化为一种生产制度，这就是丰田公司的“准时化生产方式加全面质量管理”。　
在这样的生产制度下，两者共生共存，使生产系统的功能日超完善。事实上，生产过程中的零部件在制品储备量减少了，使得前后加工工序之间的衔接更直接、更紧密了。这就迫使每一位作业人员必须集中精力，增强注意力，确保产品质量。结果是，作业人员的责任心和责任感增强了，使“人人注重质量”自然成为了一种必然和必需。产品质量的提高，使零部件在制品储备量进一步下降。这种以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本”为周期的往复循环，是丰田公司生产系统所特有的内在机制，是丰田公司提高效益，增加利润，实现经营战略的一块重要基石。　
5．自动化
“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。　
丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基础之上。　
日语中的Jidoka（自动化）有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。其一就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意的。　
丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。　
丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。　
丰田公司的自动化与质量管理有着直接的关系。因为生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不迅速查找故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。　
丰田公司的自动化与制止过量生产也有着密切的联系。因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。　
由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。结果，人力操作与机器操作自然分离，为“一人多机”方式提供了方便。实际上，丰田公司的自动化在促使标准作业顺序的细化过程中，也扮演着重要的角色。　
丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。　
（1）异常情况的自动化检测
异常情况的自动化检测技术和手段是丰田公司自动化的首要环节。因为检测装置（或仪器）就如同人的眼睛，它可以感知和发现被加工的零部件制品本身或制造过程是否有异常情况发生，并把所发现的异常情况的信息传递给接收装置，由后者发出各种动作指令。　
例如，丰田公司在生产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测知零部件或产品在形状和尺寸上与正常情况的差异，并且自动检查是否存在某种质量缺陷。为了有效地使用这两种接触式检验装置，丰田公司有时会特意将基本相同的零部件设计成不同尺寸和形状，以便于检测装置自动识别和区分。　
识别颜色的检测装置也属于接触式检测装置一类，但它对被检测物体的“接触”并不是靠限位开关或电眼，而是通过各种颜色的反射光线。　
这些自动化检测技术与手段比那些凭人的感觉和判断的方法要优越得多。因为它不仅能保证产品质量，而且还解除了作业人员精心留意每个作业细节的烦恼，从而更有助于提高人的生产效率。　
（2）异常情况下的自动化停机
当上述检测装置发现异常情况时，它会立刻自动地发出指令，停止生产线或机器的运转。当然，生产线或机器自动停止运行后，现场的管理人员和维修技术人员就会马上到达出事地点，和作业人员一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。　
应该指出的是，丰田公司的管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立刻停止生产；二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正，使之不再发生。这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立刻显露出来。而当问题显露出来时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。　
（3）异常情况下的自动化报警
丰田公司的自动化不仅要求自动发现异常和自动停止生产，而且还要求把异常的发生以“报警”的方式显示出来。　
丰田公司生产现场中最常用的报警方法就是用灯光显示。这种方法既简便实用，又便于“目视管理”，即便于现场管理人员用眼睛了解和掌握现场的生产状况。　
例如，丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的“灯光显示牌”。呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的。通常，呼叫灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。指示灯是用来指示出现异常和发生呼叫的工位。前面说过，丰田公司生产现场的每个工位都设置了“生产线停止开关”。每当出现异常情况时，作业人员就可以按动开关，使生产线停止运行。与此同时，灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线停止运行的工位。指示灯的另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地显示发出求助呼叫的工位，每当生产线停止运行，或有求助呼叫时，现场的管理人员和维修人员就会在信号的引导下，奔往出事地点。　
通常，丰田公司把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于现场管理人员和技术人员能够容易地看到它们。此外，在许多情况下，丰田公司在灯光显示牌上使用不同颜色的灯光，以表示不同的情况。这样的灯光显示牌会使生产现场的情况一目了然，使现场的每一位人员都能够对生产现场的情况心中有数。　
从上述精益思想发展的历程说明，精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。而人则是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
6．全员参加的现场改善活动
丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。
公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。　
一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。　
6．1准时化生产方式的动态自我完善机制
丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。　
丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。　
当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。　
看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。　
丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。　
一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。　
丰田公司的管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。　
6．2质量管理小组
质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。　
质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。丰田公司质量管理小组活动的目的在于：①发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能；②为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献；③尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。　
丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制的作用下，或者说是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的情况下，作业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加紧密地联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出了问题，其后面的工序就有停工的危险。这佯，大家彼此之间的相互依赖感增强了，共同关心的问题也增多了。在业余时间里，他们也会把诸如不合格品、浪费、故库、不均衡、低效率等许多共同关心的问题带到家中、餐馆中，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。　
在这种无拘无束、相互启发、自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与共同改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个人成长的喜悦，大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和充满希望的工作环境。　
丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其它与生产现场有关的问题，如成本降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害治理等等都在质量管理小组的研讨和改善活动的范围之内。　
6.3合理化建议制度
合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。　
丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。　
“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。　
从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。　
概括地说，丰田公司合理化建议制度具有如下特点：
①广泛性
丰田公司的合理化建议制度有着广泛的群众基础。公司的每个成员和每个质量管理小组都积极热情地参加合理化建议的改善活动。现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题和改善设想都给予认真的和及时的考虑。　
②规律性
丰田公司的各级合理化建议审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改善建议提案，并且迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。　
③相关性在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。　
④激励性丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励全公司人员的改善热情，激发大家的聪明才智。　
⑤持续性
丰田公司的合理化建议活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久的、连续不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西所取代。今天看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，因此改善无止境，合理化建议活动无休止。没有“最好”，只有“更好”！　
6．4改善，再改善
“改善”不仅是丰田准时化生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。改善无止境。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。　
曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：　
①领导者本身也要从事改善。
不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。　
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下扈人员改善工作的意愿和情绪。　
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。　
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。　
总之，无论是领导者还是下属人员，都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。　
②领导者要关心下属人员的改善活动。
有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标。事实上，作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。　
例如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己的改善设想和方案向上司提出来时，如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上什么改善！”，这就如同给部下的改善的积极性泼了冷水，必然会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，如果上司对部下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，一定照你的想法试一下！”部下就会更加主动和更加积极地设想出一连串的好主意和改善方案来。　
又例如，在质量管理小组成果发表报告会上，到会的领导者是否能够一一仔细聆听部下的每一个改善成果报告，也会对下属人员改善的积极性产生不同的影响。如果上司以漠不关心、满不在意的样子听取发言的话，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神。相反，如果领导者认真听取每一个发言，并不时提出一些带有挑战性的问题，那么向改善挑战的热情就会被激发出来。　
③不要轻视微不足道的改善活动。
在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。　
所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。　
④要容忍改善活动的失败。
领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。　
实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该经常自问是不是没有失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。　
领导者要懂得，人非圣贤，谁都会有失败的时候。失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。　
假如，领导者一听到部下改善失败的报告就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过失隐瞒起来，不说为佳！”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反如果上司能够认真听取部下改善失败的报告，并共同分析失败的原因，寻找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。　
一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。　
因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为重要的。　
⑤越忙，越是改善的好机会。
用“急中生智”来解释“越忙，越是改善的好机会”这句话，也许是再恰当不过的了。　
经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。　
⑤改善无止境。
对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。　
人的能力在不断地提高，新知识扣新技术在不断地涌现。因此，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而是无限的。改善，再改善。　
上述内容揭示了丰田准时化生产方式背后的基本理论，这就是，企业的不断发展只有通过公司内部全体人员对自己的作业活动不断地加以改善而实现。　
事实上，质量和改善的根本问题是人的质量问题。只有全公司的所有工作人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，都遵循自己公司的方针，都像一家人一样来开展工作，公司的事业才能长盛不衰。正因为如此，丰田公司强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。　
改善活动本身就包括对人的质量的不断提高和完善，这不但有助于人的发展和公司事业的发展，而且为准时化生产方式的实现提供了最强有力的支撑。
7．尊重人性，调动人的积极性
美国的《幸福》杂志曾在其“丰田专辑”里指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍。”很显然，这两支队伍的组元就是人。换句话说，丰田公司高速发展的秘密就在于人－优秀的人才。前面讨论过的丰田公司准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理小组、合理化建议制度、以消除浪费为核心的合理化运动和改善活动、生产的分工与协作等等，所有这一切都离不开人的直接参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性和冲天干劲的人。丰田公司的成功充分体现了“事业在于人”这一经营管理哲理。有人说，“丰田公司不仅出汽车，也出人才。”实质上，丰田公司是“先制造人，再制造汽车”，而制造人正是为了制造汽车。丰田公司就是通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。可见，通过企业教育来培养丰田式的人才，这是丰田推时化生产方式的又一个重要支撑。　
丰田公司把企业教育作为公司人事管理工作的重要内容。通过有计划地实施企业教育，丰田努力把公司各个层次的工作人员都培养成具有独立工作能力、充满干劲和独特风格的丰田式人才。他们曾经对此做过如下表述：
－－事业在于人。任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一条就是造就人才；
－－员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分；
－－事业成败的关键悉在人谋。不论是优良产品的制造，还是销售收人的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才；
－－全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾，等等。　
可见，“尊重人性”这一思想是丰田公司人事政策的纲领，尽管丰田集团各成员企业在业务性质上、在企业文化上以及在企业教育上不尽相同，但在“尊重人性”这一思想认识上却是完全一致的。　
特别值得指出的是，丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田”为认识核心的强大企业凝聚力，而且这种凝聚力所结成的一个团结一致的员工整体，正是与丰田准时化生产方式及看极管理所要求生产体系整体化实施相一致的！这就是说，一个团结一致的员工整体，是保证准时化生产方式及看板管理在生产体系整体上实现的一个必不可少的基础。　
企业的一切活动都离不开人的参与，因此，尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感，贯穿于丰田生产过程的始终。　
8．良好的外部协作关系
在专业化分工高度发达的现代化工业社会里，分工协作所产生的社会自然力，对提高劳动生产率有着重要的作用。　
丰田公司的专业化分工协作是世界闻名的。丰田汽车约80％的零部件是由分包协作企业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。因此，良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑。　
丰田公司的准时化生产方式从本质上讲是一种生产管理技术。但就准时化生产方式的基本理念来说，“准时化”不仅仅限于生产过程的管理。确切他讲，“准时化”是一种现代经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程的彻底的合理化。　
丰田公司在这种分包制下所形成的产业组织体系中，整个生产过程被专业化分工所分割为数目众多的生产加工单元（工序及协作企业）。同时，这些数目众多的生产单元又被专业化协作所一环扣一环地紧密连锁起来，从而形成了一个“离而不断，合而不乱”的有机整体。这样的产业组织体系固然给丰田公司带来巨大的经济利润。首先，丰田公司的库存费用被大幅度降低了。根据美国MIT国际汽车研究小组的调查，丰田汽车公司任何零部件，在制品的库存时间只有2～3小时，而且库存备用品几乎为零。其次，丰田公司的产品生产周期被大大缩短了。同样的调查表明，丰田汽车公司每部汽车的平均总装时间为19小时，而美国厂家需要27小时，西欧厂家平均需要36小时。　
但是，应该看到，尽管这样的生产组织形式具有很高的效益，但这同时也增加了丰田公司对其分包协作企业的依赖性。因为，生产体系中无论哪个环节出现问题，都会影响生产体系的整体功能。由此可见，在丰田生产体系中，要实现准时化生产，则每一个生产加工单元都必须严格地按照“在必要的时刻、按必要的数量生产必要的产品（或零部件）”的原则进行工作。换言之，要在总装厂实现“在市场需要的时刻、按照需要的数量，装配出市场需要的汽车”的要求，就必须要求各生产工序和各协作企业做到“在总装厂需要的时刻，按照需要的数量，加工生产所需要的零部件”，这就从客观上要求在丰田公司及其分包协作企业群这个完整的生产组织体系内部。统一实施准时化生产。　
为了实现准时化生产，丰田公司长期以来始终致力于在整个丰田集团内部的成员企业中全面推广实施准时化生产方式和看板管理，而以“工厂集中”为特征和优势的地区性专业化分工协作，为在协作企业群内部全面实施准时化生产和看板管理提供了一个无法替代的天然基础。首先，分包协作企业在地理位置上的集中，给生产指令的传递和零部件的运送带来了方便，容易实现准时化生产。相反，如果分包协作企业距离总装厂较远，那么必然会造成零部件运输上的麻烦。这种麻烦不仅仅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途远、运输时间长，运输途中的各种可能性事件发生的概率会大大增加，从而难以确保生产的准时化；其次，由于分包协作企业集中，零部件运输可以不经过中间仓库储存而直接送达生产工序，从而大大简化了运输作业。同时，由于零部件直接送到生产工位，这对于确保零部件的质量，对于实行“决不把不良品传交给下道工序”的原则是非常有利的；最后，准时化生产方式是一种适应小批量、多品种、大规模生产的生产方式。这种批量小、变换快的生产方式具有很强柔性，能够快速适应不断变化着的市场需求。但是，批量小、变化快必然增加单位时间内零部件的运送次数，从而增加运输成本。然而，丰田公司的地区性专业化分工协作所产生的“集中效应”，使得运输成本不再是影响生产率的主要因素。这为准时化生产和小批量生产消除了障碍。　
总之，地区性专业化分工协作是丰田准时化生产方式的重要基础，它所产生的“集中效应”对于准时化生产方式来说，可谓是神奇绝妙的、缺之不得的。“准时化生产”是一个整体的概念。只有从生产休系的整体上，而不是仅从生产体系中局部个体上来理解并组织实施，准时化生产方式才能够实现并发挥其应有的作用。　
丰田公司在其全部的专业协作工厂和几乎所有的分包系列企业中，逐步实施了准时化生产方式和看板管理。例如，早在70年代，爱新精机公司、丰田车体公司、日本电装公司、关东汽车工业公司等丰田公司直属的零部件工厂，以及分布在名古屋地区的所有分包协作厂都已采用了准时化生产方式和看板管理。在推广实施准时化生产方式的过程中，只要是协作企业提出求助的要求，丰田公司就会立即派遣生产调研人员去那里从头到尾地进行帮助指导，而且往往是一去就在那个企业蹲上一两个月，直到解决完问题为止，这有力地促进了准时化生产方式及看板管理在丰田生产组织体系内部的推广普及。此外，丰田公司把准时化生产方式及看板管理的消化能力作为决定对某一个分包协作企业取舍的重要评价标准之一，其结果是引导着分包企业群共同朝着丰田公司所要求的准时化生产的方向迈进。　
9．导入准时化生产方式的一般步骤和顺序
根据丰田公司的经验，导人准时化生产方式应进循附囹所示的步骤和倾序。
图中表示的是一般工厂导人准时化生产方式时所应遵循的步骤和顺序，每个工厂可以根据自身的特性，确定在实施准时化生产方式过程中的具体步骤和阶段。应该注意的是，各步骤之间的先后顺序是非常重要的，我们必须理解这里的逻辑关系。　
10．结束语
事实上，本文仅就丰田准时化生产方式中最本质、最朴素部分进行了剖析。旨在表明，利用现有的和一般的设备，通过对生产系统的合理化改造和不断的完善，就能够实现生产方式和管理方法从传统向现代化的转变。丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，而要紧的是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。　
丰田准时化生产方式的一个重要特性就是实践性高于理论性。它是边干、边思考、边实践、边完善的产物。因此，我国企业在实施准时化生产方式时，也应该注意在实践中不断探索和创新，以便确立适合我国国情的准时化生产摸式。　
应该明确，准时化生产方式是从经营意识到生产方式、生产组织及管理方法的全面更新。根据丰田公司的经验，实现这样的更新，首先要有企业第一把手的全力支持。否则，准时化生产将不可能实现。　
读完本文，也许读者会发觉文中的一些内容似曾相识，如合理化建议，质量管理小组，员工参与管理，现场改善、杜绝浪费，降低成本，等等。这些东西在我国的企业中也存在着，或者曾经存在过。但问题是，为什么同样的东西在日本的企业中生机勃勃，而在我们的企业中失去活力，这是很值得我们深思