试论21世纪企业生产管理新趋势
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
当今越来越多的企业发现年复一年的传统的企业生产管理方法和手段已经不灵了，那些导致企业往昔成功的做法在今天则成了企业失败的原因。过去的成功常使得一些企业故步自封，不求创新，所以，当他们发现竞争者以一种新的方式进入自己的业务领域时，就显得相当被动。笔者通过长期的深入的思考，以及大量的调查分析，发现优秀企业在其生产管理上确有它新的内涵。它是一种符合市场规律，代表着21世纪企业生产管理的新趋势，集中表现为：生产价值定向从面向产品到面向顾客；生产战略重点不仅仅是重视成本、质量，更重视时间；生产原则从分工、专业化到生产资源快速集成；生产指导思想从技术指导到组织创新和人员发挥。企业正确地把握其生产管理新趋势，对其在“WTO”背景下企业的生存和具发展有十分重要的意义。
21世纪企业生产管理的态势，集中充分体现在“四新”上：
一、新柔性观
柔性意味着企业必须把内部条件与外部条件有机结合起来，超前引导甚至驾驭环境变化，选择适合自己发展的经营战略和策略，并随内外条件的变化进行经常性调整，使企业在实际运营过程中增强适应环境变化的柔性。
（一）组织方式高弹性组合。
长期以来建立在英国经济学家亚当.斯密的“劳动分工论”基础之上的生产经营方式及组织管理方式已经不能够适应当代急剧变化的商品市场要求，必须抛弃这种“分工越细，效率越高，经营效果越好”的观念，以及由此而形成的金字塔式的层层递阶控制，部门繁多，分工巨细的组织机构。这种管理模式在许多企业已根深蒂固，企业管理决策层高高在上，一级一级的主管部门设置非常不利于信息的反馈，也不适应企业进行较为快速的调整来应对整个市场的变化。在这种信息平台基础上，企业运作正常与否的预警系统基本处于停顿状态，在组织结构中占统治地位的资源（人、资金、技术）产生了极大的浪费。而优秀企业是在重新审视整个企业生产经营过程后，根据企业的工作流程（包括物流、业务流）利用信息技术，对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性的”重新设计，以适应当今市场发展和信息社会的需求。提出了企业的组织结构和工作设计应该要从面向功能转变成为面向过程，强调要从“作业流程”为中心，依照跨部门的作业流程，将分散于各部门的职务重新组合等等一系列企业重构的原则。除此之外，组织的扁平化，网络化，分形组织和自组织系统，学习型组织等，都反映了一些西方学者对企业未来组织形态的设想。实践证明，著名的“控制幅度”原则在企业组织结构的设计中失效了，因为新的组织不是控制组织，而是信息化的组织，企业的所有战略都紧紧围绕顾客的需求来展开，与顾客直接接触，相互交流信息。企业开始精简组织中的不必要的中间环节。余下的中间环节不是权力层次，不是监督层次，而是协调结构和那些专门传递信息的部门和人员，其实质是，企业的组织和管理都以顾客需求为转移，只有产品、人才、形象能直接为顾客创造满意的方面而保留下来，其余则全被取缔。
（二）组织生产的柔性化。
第一、建立虚拟企业,实现虚拟生产。Internet使企业与外界的联系更加紧密，“零距离”“零时间”可以使过去不敢想象的业务外包成为现实。网络时代企业间的技术联盟、知识联盟、战略联盟等形式，可以将别的企业的零件加工视为在自己企业生产一样，还可以通过不同企业的工艺过程整合实现价值链的“无缝链接”。第二、定单决定产量。柔性生产模式承认，只有适应市场不断变化的需求，才能提高企业的竞争力，价格与质量不是主要的竞争手段，而只是部分竞争手段，要不断地研制开发新产品，创造产品的特殊使用价值来满足用户，根据定单来确定生产量及小批量品种，这就是柔性生产管理的基本出发点。第三，建立弹性生产体系。柔性生产根据市场不断需求变化来生产，它产品多样化，个性强，而要满足这一市场需求，势必要建立多条流水生产线，由此而带来不同的生产线经常停工，产品成本过高。因此，必须建立弹性生产体系，在同一条生产线通过设备调整来完成不同品种的批量任务，当然这一前提是零件设计首先是标准化，模块化。这样既满足多品种的多样化的要求，又使设备流水线的停工时间达到最小。第四，生产区位趋于集中。为了满足市场需求，柔性生产必须在一个生产区位完成整个生产过程。尤其是零配件供应商要与企业保持短距离，以保证零配件及时交货并实现零库存，从而实现对市场需求变化的灵敏反应。第五，人员素质要求高。人是最灵活最具柔性的资源，这是因为人有社会动机，有学习和适应环境的能力。人能够在柔性生产模式下通需要的知识与技能。过培训，学习、模仿和掌握信息技术等而获得所。
二、新时间观
信息经济时代，信息的高速大量传输，加速了社会经济活动的节奏，竞争也空前激烈，从某种意义上讲，竞争变成为一种时间的竞争。市场先机是取得竞争成功的相当重要的因素，企业应该想法避免作为最后行动者。
（一）实现从“企业——顾客”到“顾客——企业”关系的转变。
市场是企业赖以生存的基石，顾客有引导市场的“自由”，顾客的选择决定了企业在市场上的竞争地位，成为市场化优胜劣汰的直接工具。传统生产管理模式的决策模式是领导“拍板式”权威决策，这种决策往往是形成于缺乏时间观念的“顾客需求”基础上的。而当目标顾客群体的组成发生了较大变化时，一个错误的决策会使整个企业面临绝境。因此传统的以企业战略为中心的“企业——顾客”关系必须抛弃。而适应时代的新型顾客关系把顾客放在中心位置。首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。及时创造由顾客拉动的价值，它具体表现为“市场引导”和“营销引导”两种拉动力，它减掉了一切不产生价值的工作，它是需求驱动的简化生产，“在恰当时间内生产出恰当的产品”，把产品的多余的加工时间，以及生产中出现的等待时间视为一种浪费。
（二）建立敏捷企业，快速响应市场。
新世纪要求企业的战略思想和管理技术必须紧跟不断变化的市场竞争的需求，不断在其宽度和深度上加以完善和更新，并且培养更强的敏捷竞争力，这些方面的要求是一个追求在各个领域都面面俱到的企业难以达到的，最好办法莫过于进行资源外取，与有关方面结成战略性的信赖联盟，共享资源，共担风险。优秀级企业并不追求“自力更生”，更善于利用外部的技术和科学建议。只要发现机会便积极为新的发展寻求合作伙伴。企业是一个组织，企业应与外界与环境保持物质能量，信息的交换才能有旺盛的活力，它可以是网络组织，也可以是一种跨功能跨企业的团队或价值流小组，企业的经营事实上是由一组价值流组成的，通过识别和建立价值流小组，把从前分散于不同部门的工作，由这个小组运用最有力的技术，以最敏捷的方式完成。比如：把价值链上的利益关系者，供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中，当然，充分了解一种新产品会对供应链中每一个环节的运营和利润带来何种影响，是企业赢得渠道伙伴的关键。这种没有交接，没有部门界限的关系的约束工作经过不同职能领域时没有排队等待现象，从运作机制上消除了由于部门的不协调带来的效率损失。
（三）实施并行工程。
著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。以CIMS信息集成为基础，通过一系列的方法和技术支持产品开发人员在设计一开始就考虑产品寿命周期中的各种因素实现产品开发过程集成。它可以减少产品重复设计的次数，增强产品开发的针对性，开发活动主要集中在创造用户价值的层面上。其目标是缩短产品开发周期，提高质量，降低成本。传统的串行产品开发流程，往往无法实现各部门开发人员之间充分的信息交流与信息共享，有时还会增加一些开发过程中的隔阂，无法实现及早的问题识别和问题解决。结果造成产品开发的时间延长，新产品推出速度下降。并行工程不仅是活动并发，更主要的是下游过程在产品开发的早期即参与设计过程，通过多个企业或多个阶段的同步运作，进而使整个产品设计系统进行优化，设计过程精简，使信息流共享的效率更高，从而大大缩短从产品概念形成到市场获得收益整个过程的时间。实践证明，先期进入市场的企业还可以利用“撇脂”定价策略获得较多的利润，尽快弥补产品开发投入，降低产品开发风险。
（四）信息集成制造。
网络组织结构构成的企业管理模式的运行载体，改变着传统管理的刚性思维，实施开放式的柔性管理能使企业在知识经济中的战略思维更加发散，视野更加开阔，理性跨时空决策及信息系统对主体的决策方案进行系统整合，可以有效地解决企业生产经营过程中的系统问题或一些综合性问题。比如：当前企业最突出表现在无法应对顾客的个性化需求，建立和维护顾客关系的过程缺乏效率，职能组织的内耗太多等；对顾客而言，只能与企业营销部门直接沟通，无法获得充分的产品信息，也难以有效表达自己对产品和服务的个性化建议，这一切都严重妨碍着企业的发展。将人的系统和技术系统，经营系统集成起来由计算机共同完成。创造价值的过程将不受一些不必要活动的干扰，使得企业对有关时尚和经济环境的变化做出最快捷反应。它绝不是简单地将原有工作方式自动化，将信息技术单独应用于企业的不同方面，彼此间相互隔离，自成岛屿。
三、新成本观
成本是任何经营者所关注的一个问题。经济全球化，为顾客建立了充分自由选择的模式。不能保持低成本低价格的企业，将被市场无情地淘汰。
（一）多维成本观。
传统的成本观把重点放在标准成本，费用预算和实际与标准或预算的差异的分析与控制上。这种“数量基础成本计算”不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确、及时的会计信息，其最终后果是企业总体获利水平下降。事实正是如此，企业再用以往控制大批量生产条件下产品成本的方法，用在产品成本中越来越小比重的直接人工去分配占有越来越大比重的制造费用，分配越来越多与工时不相关的作业、费用，以及忽视批量不同产品实际消耗的差异等等，必将导致产品成本信息失真，从而引起经营决策失误，产品成本失控。多维成本观说明成本实质是由成本分配观和成本过程观构成，它更强调产品必须加强各生产工序的控制，从减少生产过程损失的角度来保证质量，它更提倡在改进设计或方案创新中做进一步优化，从减少资源浪费的角度使设计、生产的产品更能满足顾客、企业及社会的利益。成本分配观说明，成本对象引起作业需求，而作业的需求又引起资源的需求。过程观为企业提供有关何种原因引起作业以及作业完成得怎么样的信息。它通过作业动因信息的获得，不再局限于传统成本计算所采用的单一数量分配基准，而是采用多元分配基准，并且集财务变量与非财务变量于一体，特别强调非财务变量，这种量变和变异、财务变量和非财务变量相结合的分配基础，由于提高了与产品实际消耗资源的相关性，从而使作业成本会计提供相对准确的产品成本信息，也相应地提高了企业决策和控制的准确性。
（二）“1：100：1000”成本法则。
新观念认为：要控制产品质量，与其按传统方法把注意力放在生产程序和设备上，还不如在产品设计一开始就考虑如何使产品足以经受生产过程的变异而不影响质量水准。经济学统计资料表明：产品生命周期的成本有60%来自于产品的设计阶段。“1：100：1000”的内涵是：假如在生产前发现一项缺陷而予以纠正只要一元钱，若此项缺陷到了生产线上才发现，则需要100倍的钱来改正，假如在产品推销到市场被消费者发现而要改正，就不是100倍的钱而是要花1000倍的代价。
（三）市场成本观。
新观念认为：成本不以“生产性开支”“非生产性开支”划杠杠，这一认识观念不解决，则难以开展市场经济的经营活动。“非生产性开支”中确有它不合理的内容。譬如：不规范，无约束的各种公费“职务消费”。传统的成本观是建立在产品层面上的产品成本观，主要包括劳动力，原材料，能源与管理费，这些都是生产性开支。而市场经济的成本观是建立在“市场”深层次的市场成本观，它揭示了仅有生产并不能实现效益，除了生产之外，还必须包括销售与服务。应包括相当比例的市场调研费用，广告费用，公共关系费用，销售服务费用及企业形象费用等。这样的非生产开支绝对需要。
（四）实现多元产品设计，让交易成本最低。
网络不仅为企业提供了各种商务活动的场所，同时也为顾客建立了充分自由选择的模式。在虚拟的网络世界，直接销售职能虚拟化低廉的信息成本奠定了企业运营低成本的基础，利用网络将产品设计者和消费者偏好整合起来，已成为一种必然趋势。传统的企业产品往往是通过市场调查信息，或根据企业的资源能力而设计生产，这样仅凭设计者精心构思，产品的“技术含量”可能会很高，而消费者的偏好却没有得到满足。实践证明：创新产品失败与市场调研的不准确性的信息反馈存在着高度的相关性。所以在产品创新中，必须将消费者和设计者的偏好整合起来，利用来自于消费者的数据进行最优化的产品设计决策，同时尽可能将消费者看待产品属性转变为适当的产品设计特性，这跟传统让消费者接受“现成品”的行销手法刚好是倒行逆施，也意味着新时期产销策略，只有颠覆传统，才是创新之道。可以说，互联网为企业创造价值和降低成本方面具有核心地位。
四、新质量观
（一）新产品质量观
1、应用统计过程控制，科学地区分生产过程中产品质量的正常波动和异常波动，并通过控制图来对过程中的异常波动做出及时的报警，迫使生产系统中存在的问题和隐患在不平稳中显露出来，以便操作人员或管理人员采取纠正措施，排除异常因素，使产品质量在生产过程的各个环节中得到有效保证。
2、追求“零库存”。经济全球化及网络时代的到来，使库存已失去了往日投机获利的可能。“库存”已被证实为企业管理的“万恶之源”。事实证明，首先它是造成企业资金沉淀，资本金周转速度下降，企业竞争力低下的最根本原因。从原材料备件的库存来看，尤其能造成过量的陈旧设备无法实现新产品技术指标的要求，更有甚者是所购进材料质量低下，当其还没有创造价值时，便让企业蒙受了较大的经济损失，从产品方面看，库存在很大程度上是产品的粗制滥造、质量低劣、欺诈销售、以及结构不合理和生产能力过剩问题的综合表现。追求“零库存”可以使企业不至于被生产出现的问题和隐患被过量的在制储备所掩盖。
3、追求“零缺陷”树立“９９％＝０思想”。如果１００件产品中有９９件优良，只要有一件有缺陷则必然影响企业对顾客的吸引力。其实现方式关键是加强生产过程中在线检测手段，只有通过２００％，甚至３００％的检验，自动检出所有的不合格品，才能保证顾客接收检验的顺利通过。
（二）新服务质量观。
忽视服务质量相当于不承认服务价值。服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训，产品保证等所产生的价值。服务价值是构成顾客总价值的重要因素。随着顾客收入水平的提高和消费观念的变化，顾客在选购产品时，不仅注意产品本身价值的高低，而且更加重视产品附加值的大小。特别是在同类产品质量与性质大体相同或类似的情况下，企业向顾客提供的附加服务越完备，产品的附加价值越大，顾客从中获得的实际利益就越大，从而购买的总价值越大。美国哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：“公司只要降低5%的顾客流失率，就能增加25%——85%的利润”。根据有关调查顾客流失的主要原因是：25%为寻找更好产品，10%是找到了便宜的产品，20%是因为缺乏个人关注，45%是因为缺少帮助。可见在吸引顾客再度光顾的众多因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。据美国汽车业的调查，一个满意的顾客会引发8笔潜在生意，其中至少有一笔成交；一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿。争取一位顾客所花的成本是保住一位老顾客所花成本的6倍。有一位名叫吉拉德的德国汽车经销商，每个月要寄出13000张卡片，任何一位从他那里购买汽车的顾客每月都会收到有关购后情况的询问，这一方法使他生意兴隆，财源不断。正如海尔集团首席执行官张瑞敏的所说：“核心竞争力是什么?我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。”总之，谁把握住新世纪企业生产管理新趋势，谁就是胜利者。