5S和TPM活动开展
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无论5S，还是TPM，初初接触都令人有一种陌生和难以理解的感觉，觉得只是将数字和字母拼凑在一起，无特别意义，但是通过我们公司开展了5S和TPM的活动，我才真正了解到它们的真谪和博大精深，是我们做好现场管理的重要手段，是企业得以发展的重要保证。
5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，概括来说就是对现场中的人员、设备、材料、方法等生产要素进行的有效的管理和合理的分配，从而使现场管理纳入正轨，充分发挥5S的降低成本、减少浪费、提高效率和企业形象、安全生产、消除呆滞品等效用，体现了5S的亏损、不良、浪费、故障、停产、事故为零的目的。
说起来容易，但实施过程碰到很多困难，因为员工心目中的旧习惯已根深蒂固，麻痹思想一直存在，要想改变并不容易，一时怨声载道，但由于公司领导的重视和支持，TPM推进办的大力宣传，资深顾问的深入指导，不断指出问题贴上红牌及时改善，每月进行一次5S检查，并实行奖励制度，这样5S才慢慢得到员工认同和重视，一下子全公司上下掀起一股5S的浪潮，搞得红红火火。
以我们货管班为例，首先列出一系列不合理事项：
1．仓库地方有限，货物数量、品种繁多；
2．零件来货不正常，一次性来货，周转不畅顺；
3．吊滞品没及时处理，占用地方；
4．货物摆放杂乱无章，见缝插针；
5．待检品、待处理品和合格品混放，标识不明；
6．缺料情况导致转型、停产；
7．区域不清晰，通道不明确；
8．卫生环境肮脏，没分清责任打扫；
针对以上种种情况，我们全班人员各抒己见，改善提案层出不穷，在力所能及的范围。
内逐一击破，对策如下：
1．制做立体式、多层式货架，增加存放空间和地方；
2．与供应科联系，分批分量控制来货；
3．将一年内未使用过的零件上报生技科，或转用或出售或报废处理，腾出空间；
4．划线定置摆放货物，并堆叠整齐，设置标识牌、先出牌；
5．设置待检、待处理、合格区，并悬挂标识；
6．根据生产进度及时上报3天后不够生产用量的材料；
7．划分负责区域，疏通通道；
8．经常性开展卫生清扫，做到地方清洁无垃圾，门窗光亮，开关箱、工具箱周围无灰尘，办公、劳保、清洁用品，运输工具定置摆放，做到一目了然，各个地方、区域、物品都有明确标识，就算外人都能立刻找到，不浪费寻找时间。
通过以上一系列的改善，令到货管班焕然一新，并多次得到5S的第一名，鼓舞了员工的士气，更加雄心壮志，接受TPM0阶段（5S）的验收，从而向更高层次TPM进军，并设置了看板，班里的一切指标、数据、个人技能、改善提案等在看板上一一反映，还实行晨会制度，进行点滴教育、公司精神传达等，不断充实我们的TPM技能。
TPM（TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE）是全员参与生产维护性活动，是企业追求更大效率的改善活动，目标是令到员工、顾客、社会满意，包括生产效率、成本、质量、安全、员工品质等内容，分为有形和无形效果，有形就是提高效率，降低不良率、设备维修、成本，减少浪费等；而无形就是改善企业文化和形象，员工自我管理意识和对企业的凝聚力加强等。也就是说有了第一次的改善，就应有第二、三┈次的改善，不断推陈出新，把改善效果达到完美，这就是5S质的飞跃，所以无论如何我们一定要坚持5S活动，它是TPM推行的坚实基础，不能流于形式，要趋于一种自发的行为，好比修建一座大厦，如果没有坚固的地基，根本盖不起来，就算勉强盖起来，也经不起风吹雨打，最终也会倒下。
试想一下，一间让人看起来干净、整齐，机器正常运作，员工精神饱满，产品质量过硬，内部协调一致的工厂，有谁不赞赏和认同，这就是企业形象在社会赢得口碑，从而增加了本厂产品在社会上的竟争地位，争得荣誉和效益。反思这一年走过的历程，制造部几个示范区5S得到验收，带动了其它落后的团队向此奋发，如果全公司所有部门都开展TPM，那么我们公司内部很快就会达到一个和谐协作发展的氛围，以全新的姿态迎接市场的挑战，在林林总总的空调品牌中站立一席位置，赢得市场份额同时，取得更大的效益。