正泰公司精益生产方式的实践
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制造加工类企业都有一套固定的模式，从加丁、装配、检验到包装，从一道工序到另一道工序，周而复始，永远不变。随着企业的发展，顾客需求的加大，采取的措施多是盖厂房，添设备，招员工，这样是解决间题的方法吗?浙江正泰电器股份公司给出了不同的回答。
一、问题的提出
正泰公司配电电器一公司(以下简称一公司)业务连续多年持续高速增长，产品分22个系列，型号规格多，特别是出口产品，需根据不同国家的使用环境及要求生产个性化产品，造成生产现场拥挤、半成品多、资金占用量大、交货周期长、人均效率低、产品转换难度大等。而扩大企业规模受到整个工业园区的限制，且不能在短时间内解决问题。正泰人意识到现有的生产模式已经不能适应经济全球化所面临的快速、小批量、多样化、转换时间短等要求。
能否在现有的资源基础上，采用国际上先进的精益生产模式改变现状呢?
答案是肯定的，精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。通过不断改进流程消除企业所有环节的不增值，来达到降低成本，缩短生产周期和改善质量的目的。
二、改造的实施
一公司产品生产过程是传统生产模式，采用组装、总装、耐压、校验、包装多段“孤岛式”的生产，段与段之间要有一定量的半成品库存，末道工序远远滞后于首道工序，常规产品的一个流程需要几天，特殊产品时间更长。实施精益生产第一步就是要实现“一个流”生产。
1.创造良好的生产条件。
为了实现“一个流”生产，一公司制作一条新的流水线，原有的铆合机、手压机等多数设备可以直接投人使用。从电磁前装到操作系组装，再由操作系统紧固到耐压、校验，最后由强制冷却、总组装到包装一气贯通的生产线摆在了面前为了跟上“一个流”的生产节奏，还需要改变一些传统的生产或检测手段，比如：手动耐压检验改成自动检测设备；延时校验后自然冷却2小时变为强制风冷10分钟；六粒子手动压人到白动压人设备；批量检验改为在线检验等。
硬件设施的改变仅仅是改造的第一步，技术人员对现有操作工序进行测算，更改了不符合现有操作要求的技术文件。并且改变过去技术文件只是平面绘图、单色打印的方式，采用三维绘图结合数码拍照、彩色打印，将操作步骤一步一步演示并进行文字说明，使技术文件更加直观，操作性更强。
2.消除动作浪费。
精益生产的精髓是消除一切浪费，消除操作人员的动作浪费是提高产品周转速度的首要环节。首先要将员工在工作中的各种动作进行分解，从中找出无用功，即不产生附加值的动作，再将这些动作进行分类看哪些动作是必须要在线员工完成的，哪些是可以由线外人员来完成的。在分析过程中发现占员工无用功80%以上的动作是一个产品搬运的动作。
原有的模式是：每天上班前由产品运输员将员工一天的物料统一发放到员工工作台边上的一个箱子里，再由员工本人将物料放到自己的工作台面上，因为物料多不能一次性放完，所以要多次摆放产生了很多无用功造成了浪费。
改进后将所有产品搬运工作由线外员工来完成，结合员工单台间隔、工作面大小及一趟发料时间，经过计算确定出一个合理的发料时间和保底物料数，使员工既不会出现物料短缺也不会出现放不下，大大提高了工作效率。
3.思想观念的转变。
实施精益生产最难的转变是观念的转化，因为不了解精益生产的实质，在实施初期，员工中包括部分管理人员对精益生产模式是否适合一公司的生产状态都持有不同的看法，通过几期的精益生产学习，大家逐步提高了认识。
对于习惯了坐式操作的员工来说，要适应过来还真不容易；除了加强培训、做好员工的思想工作外，还增加了固定的休息时间，每隔90分钟就可以听到久违的“下课”(休息)铃声—10分钟的休息时间到了，员工们可以在新开辟出的休息区休息。
为了帮助操作人员尽快熟悉新的工作环境和工作要求，管理人员将一些新的管理规则单列出来对员工进行现场操作指导，如零件的堆放、发料的时间间隔等，并通过管理道具诸如教育台、生产管理板、检验台、不合格品溜槽、呼叫警灯及生产计数器的设置帮助员工适应精益生产改造后的快节奏与高效率。针对在实施初期前两个月所暴露出来的零部件质量问题，一公司成立了质量小组进行攻关使其得到了改善。
因为要实现不停线的产品转换，所以要求员工掌握两种以上的技能，熟悉一个流的其他工序，以适应生产线的随时调整。现在，有一半以上的员工掌握了两种以上的技能，48%的员工掌握了二种以上技能。
对操作工进行岗位资格技能培训是长期的工作，一公司采用《操作工岗位资格技能表》的形式将提高技能工作制度化，表1是操作工岗位资格技能表的不意图。经过上述-系列的改造，所有的生产工序在一条流水线上一次完成，大大节约了场地，提高了生产效率。数据表明，一公司各项指标达到甚至超出了预期的目标:生产周期由2.5天缩短到60分钟以内；在制半成品减少了约7500台；生产人员减少29人；人均产量平均提高了24.8%；装配不良品率平均降低39.3%，以上数据充分说明一公司的精益生产改造成效显著。