中小企业建立IPD体系为何难以落地？
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
做咨询顾问这些年，经常接触到国内一些高科技中小企业在追求建设高效
研发管理体系上所作出的努力。这些企业的管理人员和流程人员，甚至基层人员都可以口若悬河地谈起对研发管理（主要是集成
产品开发）理念、架构、主要环节等等的认识和理解，他们往往会说起自己已经在向某某标杆企业靠拢。而且在实际项目操作中，也是按照
IPD体系要求一步一个脚印走下来的。当问起
研发项目延期情况和产品质量水平较之前的是否大有改善的时候，他们却大吐苦水，“研发项目延期现象比之前严重多了，因为流程规定要写一些交付件”，“产品质量看不到提高好转迹象，问题随机性、不可控制性和往常一样”，“每个人、每个环节好像都在按照流程做事，但又好像没有起到较好控制质量的目的”。
面对这些现象，我们不禁思考这是为什么？
企业为什么要建立IPD体系？源于面对残酷的市场竞争，企业普遍抱怨产品开发周期长、成本高、上市时间把握误差大、最佳利润点和上市时间相差甚远、研发经验与技术得不到积累、依赖“英雄”式研发、产品质量问题“暴发”。源于企业急需从传统“制造”中心演变成为“智造”中心，练就内功。
那中小企业现在建设IPD体系合适吗？在回答这个问题之前，我们要了解IPD体系究竟是什么？下图表达的是企业研发管理体系发展的四个主要阶段。每一发展阶段的主要特点如下：
零阶段—产品开发过程所需要的要素或根本不存在或极其薄弱。采用的方法是非正式的、随意的。产品开发的失败将对威胁企业的生存构成威胁。
第一阶段—这是一个典型的阶段。在此，
项目管理的职责在这一阶段的职责被分配到各个职能管理部门。各职能部门需要建设业务平台能力和保证输出能力质量。
第二阶段—这一阶段的特点是项目管理在多层面上（从核心小组到产品评审批委员会）进行跨部门的整合，从核心组到产品评审委员会，其结果是缩短了周期、，最大程度地减少减少了无效开发。这一阶段面临的主要挑战是如何采用建立有效的跨部门项目管理结构和技巧。
第三阶段─在第二阶段成功实施计划的基础上，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划。产品策略产品战略和技术策划与项目管理联系起来。对整个产品开发流水线进行优化管理对整个产品开发管道进行优化管理，取得以达到战略上的收收益效。该阶段所面临的最大挑战是实现跨项目管理。
从上面的介绍中，我们看出目前一些中小企业正在追求是达到第二阶段发展要求，即是通常所说IPD体系。但是国内中小企业目前往往处于研发管理发展的零阶段（非正式管理阶段），却想从这个零阶段跨越式地达到第二阶段，而忽略了第一阶段的发展。而第一阶段的发展重点就是相关职能部门/领域建设业务能力平台、业务标准规范、业务案例库、业务自检表、人才培养与人才梯队以及
任职资格体系形成。忽略这一阶段的发展，导致容易出现企业流程“骨架”有了，但是“血肉”没有！每个角色、每个环节都在按照流程形式走，但是没有足够能力保证流程活动的输出质量！
那么企业应该怎样建设研发的第二阶段呢？我们从下图大致说明思路。
从各个业务领域出现的质量问题或成功的事件中，整理、分类、归纳形成企业的案例库。在案例分析总结过程中，很多企业仅仅停留在个案或“就事论事”上，没有从中提炼出相关设计检查项目或测试验证项目，更没有进一步发展形成企业特有的规范或标准。这后两者往往才是企业可以加以复制、推广的直接材料，是流程中的“血肉”，是最宝贵的学习财富！在从案例到检查项目、规范标准转化过程中，要以“预防为主”、“第一次把事情作对”为准绳，结合流程的关键节点、关键活动和薄弱环节，针对性地制定相关对策。
当然在第二阶段过程中，这些组织能力的建设需要同任职资格、
绩效管理、
薪酬管理以及流程制度等方面有效结合起来。