日本企业的「改善」观念〔今井正明的Kaizen管理法〕
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
前言
最近几年，因日本泡沫经济现象，使日式管理与美式管理的优劣又成为一项话题，许多人绕着日本的终身雇用及年功序列制薪资的主题，谈论着日本式管理似乎有逐渐势微的倾向。尤其前一阵子，更有报纸报导，有些日本企业甚至前往美国公司取经，吸收美国企业的管理经验，以振兴日本企业，一时间，好像美式管理又恢复了以往的雄风，一些学美式管理的人，好像有一种又可以抬头挺胸的感觉。其实，这些报导只是一些现象罢了，企业的管理并不是简单的分美式或日式，因为这样分，好像只要是美国企业就一定是采用美式管理，日本企业就一定使用日式管理，这种二分法的想法，实在是太单纯了。
另外，前面提到，有许多人更以为日式管理的基础好像是在终身雇用及年功序列薪资，因此认为，目前日本正逐渐打破终身雇用及采用能力主义叙薪，这不正是日本式管理的逐渐势微吗?其实，不论是美式管理或是日式管理，皆有其一定的价值及适用的时机，并没有熟优熟劣的分别，只是运用得是否恰当而已。
因此，笔者认为日人今井正明所提出的「改善」观念，可作为对日式管理更深入了解的另一个思考的空间。另外，藉此说明，为什么日本企业能在世界经济舞台表现的如此杰出，而此「改善」的观念，也是最被人忽略的部份。也可以说，许多引进日本管理手法而失败的台湾企业，譬如
品管圈、提案改善、全面品管或是零缺点等等，都是未能了解「改善」观念所造成的。
改善的观念。
长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观念，来解释日本与西方管理人员处事的差别所在，并从此观念了解为什么许多日本企业能在全球市场中取得优势，甚至也可以解释为什么大多数新式观念、制度与科技，皆源自西方，但却由日本发扬光大。最后终于从东西方传统价值观中，得出西方惯于「突发改变」，而日本却是习惯「逐渐改变」的态度，而得出主要的差别在于「改善」观念。
日本山田教授，在1950年代曾访问美国企业，探索美国生产力的奥秘，在25年后，重回当年访问的洛基河钢铁厂时，竟然发现该工厂25年都没有改变。山田教授表示，这在日本根本不可能发生，因为「改善」观念在日本是非常普遍的观念，正是这一观念，使得日本企业根本不可能长时间停滞不变。根据今井正明的观察，西方管理人员几乎没有「改善」的观念。因此可以说，正是改善观念的缺乏，造成西方企业的工厂能长期不作任何改变的主要原因。
「改善」的观念其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，因此可以说一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地「改善」而获得进步。因此，今井正明认为，这些年来，许多的学者，不断地探讨造成战后日本经济奇迹的原因，这些学者提出相当多的解释，包括生产力运动、全面品管、品管圈活动、提案制度、自动化、终身雇用制、年功序列薪资、工会等等，但真正的精髓却是「改善」观念的基本哲学。
在「改善」观念的基本哲学下，才发展出前述的那些日本式管理模式。而日本企业的全面品管制度的主要贡献是，让员工培养「过程导向」的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使「改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。
一般说来，企业的管理活动有主要两项，即维护与改良。而改良又可分为改善与创新两种。维护指的是维持现有技术、管理与作业标准的活动；而改良指的是改进现有标准的活动。今井正明认为，管理人员主要是确保公司全体人员能够遵守标准作业程序的规定，因此管理人员须事先建立公司的政策、规章及作业程序，以利全体员工有遵循的依据。
而管理人员的责任就是确保公司的员工按照公司的规定作业，如果员工未能依照规定，则施以惩罚，若是能力问题，则提供教育训练或是改变标准。 另一个管理人员的工作是改良，所谓改良就是改进现有的作业标准。也就是说，日本企业管理人员的工作是作业标准的维护与改良。越是高层的管理人员，越重视作业标准的改良。而一位基层员工的工作，则是以维护现有作业标准为主，不过，当基层员工以熟练其工作之后，他就可以透过个人的建议或品管圈的活动，对公司作业标准的改良有所贡献。
另外，作业标准的改良，也意味着标准的提高。标准提高之后，管理人员也就必须设法维护这些标准能被持续执行。从这里看出，维护与改良对日本企业的管理人员，可以说是一体两面的事。
关于西方企业管理人员对「改善」观念的欠缺，在这里提供一个例子，有一本名为「奇异传奇」的书，描述美国奇异公司总裁威尔许如何改革奇异公司，使得奇异公司的获利水平，在美国名列前茅的故事。书中曾描述该公司为了解日本企业是如何成为高竞争力的企业，因而成立一个项目小组，在前往日本考察后，其中一个结论是，日本透过改善活动，提高了生产力及产品质量，因此奇异公司决定推行提案制度。例如，有一位现场工作人员，因某一个螺丝因质量及设计不良，时常刮伤自己及产品，透过提案改善制度，提出自己的建议，最后解决了这个恼人的螺丝问题解决，除此之外，该员工也因为参与改善而提高了成就感。
从这个例子可知，西方企业传统上，并不认为现场工作人员需要参与改善活动，现场工作人员只需要按照标准的工作程序作业即可。由代表日本企业的工作观念，从中可以看出不论是中高阶主管、基层管理人员或是作业人员，都负有改善责任，只是比例不同而已。
西方企业中，并没有日本「改善」的观念。西方企业在改进(Improvement)或是创新，一向习惯由工程师扮演着创新的角色，而改进(improvement)的概念也与日本的改善(kaizen)有所不同，因为改善指的是作业过程中自发的小改良，而创新则是在技术或设备方面投入大量金钱之后，得到的成果。因此「改善」与「创新」是有所不同的，今井正明才会说西方企业没有改善的观念。
对高科技公司而言，创新在管理工作中所占的比重较高。因为这类高成长却也是高风险的产业，所靠的就是技术的竞争优势，一旦技术失去优势，整个公司也可能消失不见。这里要再一次强调，并不是所的观念都适合公司的所有的部门。 研发部门可能创新的工作概念比较重要，但制造部门的改善观念，应受到重视，不同的单位如何权衡，就看部门主管对改善与创新的认知了。这也说明了为什么西方企业大多擅长高科技研发，而日本则擅长于制造了。
近年来，西方与日本优秀的企业已相互模仿对方的优点，因此从这些优秀的企业中，已看不到纯粹传统西式或日式的管理，这正可印证前面所提的，并没有是美式管理较好，或日式管理较好的问题，而看应用的场合而定。
提案制度
前面提到日本企业的全面品管制度的主要贡献是，让员工培养「过程导向」的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使「改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。而「提案制度」则是落实全体员工参与「改善」活动的一项制度，变成日本企业的管理活动中不可或缺的一个项目。
有些公司甚至以基层员工的提案数量，作为衡量中低曾管理干部的绩效指标之一，并要求干部须协助作业人员提出更多的建议案。在台湾导入「提案制度」的企业，有些公司也一样规定每一部门每月须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公司的竞争力。但是因为有些中高阶主管，并不是真正理解日本企业改善的观念，甚至不具备改善观念，单纯只是将「提案制度」看成一项制度去推行，最后不是各部门应付了事，就是草草收场，这样的结果到处可见，其原因正是今井正明所说的，企业中从上到下，并未具备改善的观念，也未变成工作与生活中的基本哲学，这种情况下导入「提案制度」，当然看到的以为一项制度而已，由于这样的肤浅认知，最后失败也就不足为奇了。
日本企业有一重要特色，那就是提案数量非常多，高阶主管也非常重视提案成果的发表会，并拨出时间亲自参与，使员工感受这种从上到下对改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案，其中团体提案包括小组织活动(即品管圈)、成本降低小组、自动化小组等等，都是团体提案活动的范围。 员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改，不过因为标准是员工自行想出来的，因此员工也乐于遵守。最后企业经由此种全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力也相对获得提升。日本企业这种由改善精神所引申出来的竞争力，最初并不为西方企业的管理人员所认同，直到1980年代以后，因日本企业在世界各国攻城略地，才引起西方学者想一窥日式管理的奥秘。
过程导向与结果导向的管理。有关西方企业与日本企业管理的方式，最常被探讨的另一项话题是日式的过程导向与西式的结果导向，所延伸出来管理理念的差异。西方是一个极端重视结果的社会，也就是说几乎是以成败论英雄的方式在评论一个人的价值。而日本社会则较偏向过程，这并不是说日本企业不重视结果，但是更注意过程中员工所参与的程度、态度、付出的心力及是否在这过程中有所成长。
基本上，西方管理因民族性的关系，对于英雄普遍怀有极度的崇拜心理，从美国电影中超人、洛基或是蓝波的角色，大概可以看出美国人对英雄崇拜的心理根深蒂固，其反应在企业经营上，也是同样的心理。当企业经营不善时，最普遍的作法就是，从外面聘请一位强人，企图将企业救起来，成功之后，该名主管也就成为员工中的英雄、明星；这种情形，在西方企业屡见不鲜。这是标准的结果导向管理模式，反应在一般管理上也是一样，只问结果不问过程成为一般管理人员基本信念。问题是结果有长期与短期之分，短期的效益并不见得可以累积长期效益，但结果导向的管理，往往只能偏重短期效益，使企业的发展面临长期发展的困难。
另一个最常见的模式就是并购，并不是说日本企业不并购其他公司，但从并购的比例，美国企业则是以并购为主要手法，作为创造结果的主要方法。前面提到奇异公司总裁威尔许，就将奇异旗下的各事业像买卖卡片一样的卖来卖去，因为他要追求企业的利润；这正是结果导向的标准的思维模式。 相较之下，日本企业就比较重视过程，而「改善」观念正是一种过程导向的思考方式，透过以人为导向的活动，强调员工的参与及努力，塑造出企业整体员工不断地在工作岗位上追求进步的理念，成为生活中的信条。因此，日本与美国企业比较起来，日本重视群体和谐，较少有英雄的出现，亦即追求平均打击率的提高，远胜于崇拜全垒打王。
有一个松下公司的改善活动，可以说明日本企业是较重视过程导向的管理。松下公司的某一工厂，其员工餐厅服务小姐所成立的品管圈，有一次选定的主题是员工喝茶的行为研究。因每个员工喝茶的习惯不同，因此茶的需求也有所不同，根据该组的观察，员工普遍有坐在同一位置的习惯，因此提议将每一桌的茶水使用情形加以记录，根据得出结果，提供每一桌的茶水，结果茶叶的使用量，减为以往的一半。该小组最后因对改善活动投入的程度，获得松下公司年度的社长金质奖。
从这里可以看出，日本企业对过程的重视，这件案子要是发生西方企业或是台湾，从结果导向的思考方式，管理人员可能以该提案所创造的利益非常微薄，而给予较低的评价。同样一件事情，因不同的思维模式，就会出现这么大的差异。台湾企业的管理，基本上并没有纯粹的西方管理或日式管理。由于受西方管理教育的人较多，学校的老师及教授，也大多留学欧美，因此学生的观念自然倾向重视结果导向。另一方面，早期台湾企业的创办人，大多受日式教育，因此受日本思维模式的深刻影响，对待员工也不像西方企业动辄以裁员方式处理不景气，较重视团体的和谐。这两种不同的哲学，促成台湾今日这种混合管理模式的景象。
结语
由于日本企业在世界经济舞台扮演着重要的角色，因此欧美企业在一探日式管理的精神之后，逐渐调整经营管理手法，尤其是丰田式管理更是成了举世闻名的管理方法。但是，其背后的真正精神却不见得是，每个企业家或日式管理的崇拜者能真正了解的，这也是为什么今井正明写「改善」这本书的用意，期望关心日式管理的人，能从中了解日式管理的真谛。
本文试着解释「改善」的一些基本精神，希望推动全面品管或是其他日式管理手法的企业，能从精神面多了解「改善」的内在意义，并将观念传播给企业中的每一位员工，从上到下确实体会，则无形中企业所推行各项活动，即能逐渐展示出应有的绩效。现今各国企业无不面临严苛的挑战，检视世界知名的企业，不论是欧美企业或是日本企业，都已逐步调整学习对方的优点，已无绝对的日式管理或美式管理，因此了解各项管理背后的哲学，才能确实发挥各项管理手法的真正长处。这点对于负责引进新管理制度的人，实在是不能不注意的重点。
"持续改进"（Kaizen）最初是一个日本管理概念，是日本持续改进之父今井正明在《改善--日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen的字面意义是通过改(Kai),而变好(zen).意指小的、连续的、渐进的改进。Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。"持续改善"的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
由今井正明先生创立的全球改善协会成立于1986年，是全球最大的精益管理咨询机构，在140个国家拥有分支机构，其一直全力推广的KaizenManagementSystem(KMS)改善管理系统已经成为全球最成熟和应用最广泛的精益管理模式。