成功实施精益生产必须建立的支撑体系
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我们在过去做咨询的时间里，调查了很多公司，他们也强调他们的企业一直在提倡持续改善，但效果甚微。经过仔细的企业调查和访谈，我们发现，成功实施
精益生产的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益生产实施流产。根据我们的众多实践，我们得出，要成功实施精益生产，必须建立以下支撑体系：
一.优秀的人力资源（HR）管理体系。
在道格拉斯?麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964，美国著名行为科学家)代表作《企业的人性方面》（1957）里面，提出了著名的X理论-Y理论。我们发现，在成功实施精益生产的企业，企业文化几乎都偏重于Y理论，既假设人是天生是勤奋的，需要尊重的，人们是愿意工作并为取的成就而自豪的，大多数有能发挥很好的创造性才能。当我们发现这个现象后，对于精益生产的实施基础，就越发更加合理化了。
精益生产强调持续改善，全员参与的持续改善，而非几个改善小组不停地做改善项目。在优秀的精益生产型企业里，改善提案最多的是基层员工和生产线组长。在我们过去服务的某日本企业，他们实施精益生产已经有十多年历史，并一直保持和精益生产创造者丰田公司的生产技术合作，在他们公司2003年的近7万条获得采纳的改善提案里，有四分之三都是生产线组长和作业员提出。创造的价值累计占全部改善的85%左右。
在这些优秀企业里，我们发现了很多对人员管理方面共通的地方：
1.良好的人员发展福利管理系统。我们都知道，当今日益竞争的商业环境，企业的竞争最终反映到了人才的竞争。但我们很多公司，经常抱怨没有优秀的人才，或者优秀人才留不住。在优秀的精益企业里，共同的特点是建立了一套完善的
人力资源管理系统，这套系统充分体现了将企业的员工作为企业发展之本的思想。这些优秀的HR系统的主要内容有：
（1）完善的员工发展管理体系。精益生产之实施，需要以来企业上至总经理，下至清洁工的全体成员，而非几个改善小组或中层经理联合会。调动员工的参与积极性就需要让他们知道，当他们不断提升自己的时候，公司也给他们机会，让他们成长。那么，升迁机制就需要完善和公开，公开在这里是很重要，这些优秀的企业，大部分都在新员工入职的时候，告诉他们如果努力工作，他们的升迁路线是怎么样的。这不需要花很多时间，只需要几分钟即可介绍完。但在精益生产实施失败的企业，我们同时发现，几乎无一例外，都没有向员工在入职的时候介绍这些发展计划。另外，除了建立纸面体系外，企业要做的就是认真履行公司的承诺，对优秀的员工，给予升职，升职并不意味一定要任职管理岗位，可以是级别的升迁，由于管理岗位已经有了人员，所以大多公司采取的是级别升迁，然后相应的薪水福利待遇随之提升。当新进的员工看到老员工的现状确如公司所言时，他们会意识到只要自己努力，同样有发展的机会。
（2）满意的福利待遇体系。在当今的中国独特环境里，由于工作是非终身制，并且员工都是来自全国各地。在我们做了一些企业员工调查后，发现他们普遍存在如下心理：他们将自己定位为打工仔。当他们心理认为自己是打工仔后，他们并认为自己早晚是要离开这个企业的，所以努力不努力都变的无所谓了。老板招我们来只是干活，把手头活干及格就可以了。只要不犯严重的错误，自己就呆到回家的那天吧。在这样的思想状态下，员工极其容易因为一些小小的不满而离职；他们不害怕失去现有的工作；在他们眼里，找个工作只是花几天时间而已；他们对机会成本的概念模糊。另外，他们认为老板只是为了自己多赚钱，并不关心他们的去留，也不关心他们的成长，这样他们也认为自己理所当然无须做超出自己分内的改善活动了，因为他们认为即使自己为公司创造了利益，自己同样也不会得到相应的奖励，虽然有的公司有奖励措施，但这远远低于员工的期望。更外严重的是，很多员工认为老板竟然并未把员工作为有社会需要和尊重的人来管理，用我们碰到的大多员工的原话说，他们的食堂“简直就是给猪吃的”；他们工作之余没有娱乐场所。
在优秀的精益企业，我们发现公司的完善的福利待遇完全可以改变员工的这些想法。在薪水方面，我们发现，他们并不是高薪水的企业，但他们遵守当地法规，按照政府规定，给员工交纳相应的福利；除此，他们还在过年过节的时候，给员工发放一定的礼金；在员工生日的时候，也有各种不同的物质问候，我们见到一家优秀公司，在员工生日那天，由总经理亲自签字送给他们生日贺卡；他们将一些员工福利放到平时发放，让员工感到“莫名其妙”，我们常常听到那些公司的员工说“我们公司经常会发一些礼物和现金”，但当我们逐一清点的时候，发现其实次数并不是他们所说的那么多，一年有三到四次发放的企业，员工就会在意识里认为“很多了”；他们的总经理和员工在同一个食堂就餐，让员工对餐饮少了很多抱怨，在我们服务的另一家加拿大公司，一家世界IT业的龙头企业，他们的总经理还要求晚班的员工将深夜的饭菜为他准备一点，放到他的办公桌上，第二天早上，他将夜间的饭菜用微波炉加热过后，亲自品尝夜间员工的伙食状况，他还规定在每个月的最后一天，可由员工提议，写一张一页纸的饭菜意见单放到他桌子上，很快，那些要求并不过分的建议将得到采纳。我们也还发现，在另一些公司，员工辞职也“仅仅是因为伙食太差”，他们认为打工并没有挣多少钱，伙食又十分查，于是他们不想“虐待”自己。在一家非常优秀的日本企业，公司还举行家庭日，每年将一部分优秀员工的家长从内地接到沿海公司所在地，进行为期两天的家庭日，通常第一天是参观公司，了解他们子女的工作环境和发展计划。第二天是旅游当地的名胜，公司负责来回的一切费用。从该公司的
人力资源经理了解到，几乎所有家长都非常积极地鼓励他们的孩子将来在这个公司干下去，只要公司不倒闭。
公司的福利可以根据自身的情况，制定一些符合自身的员工福利待遇体系，但有一点是肯定的，那就是必须让员工感受到这是一个福利待遇很好的公司，他们在这里感到安全，要记住，福利待遇好并非工资高。
2.对员工的尊重。虽然很多企业的高层也强调要尊重员工，但公司的实际行动往往背离了这样的原则。当员工认为他们不被尊重后，再好的福利待遇也不会改变他们的抵抗情绪。良好的尊重型公司应该是：
公司鼓励同事之间的尊重。禁止上级对下级过分的生气；禁止说脏话；提倡早上见面，见所有人都要问“早上好”；禁止会议争吵，鼓励数据说话；当有不同意见时，禁止打击别人，而是要以事实来说服别人；我们见到很多优秀的日本精益企业，他们都提倡早上问好，而带头的就是总经理和高层经理，当他们早上碰到员工后，不管认识与否，都主动先说“早上好”，这让很多员工感觉到总经理“认识我”，我在公司里是存在的，有价值感。我们还见到一个新加坡公司，他们的总经理每个月邀请一次由三到五个员工组成的小组到外面共进晚餐，参与的人员可以自由报名，总经理在晚餐上得到的建议在第二天将通知公司全体员工，并告知何时采取这些建议，何时完成，还有效果确认人，一般效果确认人都是改善建议人。
公司积极尊重员工，并鼓励员工尊重公司。很多公司每年都进行一些公益活动，他们让所有员工都有机会参加；公司尊重员工的个人隐私，尊重他的业余生活，当员工在工作之余有困难时，公司提供帮助；在广东某市，由于当地对居留人员的暂住证管理严格，对没有暂住人的采取一些并不好的行为，使一般人都害怕被查到，而我们服务过的一家的员工则告诉我们，即使他们没带暂住证上街，他们也不担心，因为公司会来帮助他们的，当他们这样说的时候，脸上留露的是一种自豪。
优秀的
员工管理系统包含很多内容，要成功实施精益生产，我们希望企业做到：
◆建立完善的员工发展计划并让员工了解，公司履行这些计划；
◆建立良好的员工福利待遇体系，让员工感到满意；
◆给员工充分的尊重。
当有了这些完善的HR管理体系后，作为精益生产的参与个体——员工，就有了基本的参与积极性，这为精益生产的实施提供了最根本的人才保障。
二.完善的改善管理体系。
这里说的精益管理体系，是指支持精益生产实施和持续改善的管理体系。
1.完善的
培训体系。为了实施精益生产，公司需要一个完善的培训体系来支撑人才的发展，使其符合精益生产的实施条件。我们发现，优秀精益企业每年都制定大量的培训计划来满足对人才的要求，这些计划有的是请外部咨询公司；有的是内部培训；有的是交流学习式培训；有的是内部论坛式培训。他们不担心员工在接受在培训后离开公司，他们没有强制的措施来限制员工接受培训后必须为公司服务一定的年限，因为他们坚信对于优秀的公司，员工是不愿意离开的。在一个福布斯世界500强的美国公司，他们鼓励员工参与社会培训，如果员工取得资格证明，培训费用公司予以承担，他们鼓励员工继续深造学习并承担相应的学习费用，他们并不要求员工承诺对公司的服务年限。
2.完善的改善支撑体系。在优秀的精益企业里，我们发现他们都有各种很好的改善支撑体系使公司改善得以持续进行。大多公司都有改善提案制度，在这个制度里，改善不分大小，只要通过上级审批，都会得到一定的改善报酬。如果被采纳，奖励会更多。
分级别的改善活动也常年不断，公司级的改善一般半年到一年举行一次，将公司所有的改善汇总，选出优秀的改善，才改善大会上报告并颁发奖金；在一个日本公司，每年都进行QCC大赛，优秀的QCC活动除了得到奖励外，还将选派参加市里的QCC竞赛，市里获奖后，再参加全国竞赛，这一方面提高了公司的社会荣誉，还增加了员工的积极性。
部门的改善体系建立。每个部门针对自身独特情况，制定部门改善体系，一般每月或每周进行一次改善交流。在这个交流会上，除了表彰优秀的改善活动外，还将有困难的改善活动提出来进行讨论，充分利用全体员工的智慧；在改善方面有心得同事也会做一场精彩的演讲分享自己的经验。部门的改善活动在定期的会议上，与其他部门一起进行报告，相互学习和讨论，这一方面促进了改善的交流外，还解决了很多跨部门的问题。
小组改善体系。公司对小组改善给出很多优秀的建议，帮助他们完成改善，并为自己的改善感到荣耀。他们要求小组必须一周进行一次改善会议，讨论改善的进展和当前的困难，如果需要的话，会请求上级的支持。所有这些改善体系，都有相应的人员跟踪记录，并适时地表扬优秀小组，分享他们的经验。我们见到一个美国公司，他们每周在公司的大门更新一次本周的改善之星，将整个改善团队的成员照片张贴在白板上，选择的标准并不一定是结果，可以是改善工具的创新，也可以是优秀的团队合作精神，只要认为是好的，应该分享学习的，都可以成为改善只星被表扬。
我们将改善体系总结为：
◆完善的培训系统，可以是外部培训，也可以内部培训和交流式培训；
◆分公司级、部门级和小组级的改善管理制度，有相应的人员跟踪管理。
上面两个基础，是我们经过多年的精益实践后的研究成果，当我们决定要实施精益生产后，我们可以在精益生产实施的同时开始完善上述的基础体系，也可以在实施前先做一些变革，给员工一个良好的信号。因为精益生产并非几个改善工具，而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。建立一个良好的基础是成功实施的保证。