广州本田：滚动发展与精益制造
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每天清晨，紧挨着广州本田（以下简称“广本”）工厂的铁路货运站会驶出一辆专列，穿过雾霭，将刚下线的雅阁、飞度和奥德赛运往北京、上海和四川的配送中心，不出两天，这些新鲜出炉的车子就会摆进广本的经销店。
这个铁路货运站建于2003年下半年，是广本从年产12万到年产24万扩产工程的配套项目之一，产量提升一倍后，原来公路运输的方式已不够用。
这次的扩产，历时一年多，其间的波折辛苦，至今还令广本的工程师念念不忘。对于广本，从12万到24万的改造，不仅“迫使”物流、生产、营销等环节发生了一次嬗变，从而使得广本的整个躯体更加紧密且富有弹性，而且还意味着一个思路的转变：这个守着一两款车型精耕细作了好几年的企业，开始做一件竞争对手们早已做过的事情——向规模要效益，但是广本的滚动发展模式，却绝不同于其他厂商。
“倒装”式成长
在合资汽车企业中，广本算是个异类。别人疯狂地“跑马圈地”，它却守着一款雅阁精耕细作，一边努力生产好车，一边将成熟市场中的一些新观念和新服务引入中国：首先推广4S店，实行半小时快修，提出“三包”，还在雅阁奇货可居的时候令人费解地降了一次价……
这些水磨功夫为广本赢得了不少美誉，比如在本田的全球分厂年度生产管理评比中，广本拔得头筹；在所有车型国产化率超过75%的情况下，质量水准通过了本田严格的评估；在中国质量协会发布的轿车用户满意度测评中，雅阁从2002年到2004年都在同级别车型中位列一二名。
但是广本的“产能困境”由来已久，不管市场需求增大还是减小，广本生产的车都不够卖。这种“踏空”的状况使得广本诸多精心之举显得有些不合时宜。产能困境源于广本的“出身”。本田公司一向习惯于“滚动发展”，每进入一个新市场时，以小投入先行试探，然后把当地赚取的钱再投入到发展当地工厂中。1998年，从广州标致的废弃厂房上建立起广本时，年产能只有1万辆，当时定下的发展目标是到2005年提高到5万辆。
时间来到2003年初，广本已经拥有了雅阁和奥德赛两款车型，三厢飞度系列也被排上了日程表，市场的饥饿程度日趋严重，一些
经销商趁机加价，而望眼欲穿的消费者则开始抱怨。这时候，广本作了一个战略性的决策，在12万的扩产改造尚未完工之际，决定了继续扩产到24万。
2004年的“黑五月”向汽车业宣告了“冰河期”的来临，几乎与此同时，广本完成了这次历时一年的扩产与磨合，成功将一台车的生产时间从130秒缩短到53秒，实现日产千台的目标。
行业寒风瑟瑟，但对于广本，多年苦心经营的种种细节，终于在这次扩产中逐渐显露出效果。2004年6月，广本的月销量首次超过上海大众，一跃成为乘用车销量的第二名，新雅阁将捷达从霸占了近两年之久的单品销量冠军宝座上赶了下来，连续8个月荣获中高档轿车月销量第一名，飞度更是荣获2004年小型车市场累计销量冠军。
年销量增长73%，销量总排名上升到第四位，2004年，如果说中国汽车厂商还有能开心一笑的，非广本莫属。虽然多少有点无奈的独特成长路径使广本慢了半拍，但如今却显示出后半程发力的潜在实力。
艰难的一跃
12万到24万的生产线改造被广本管理层称为最艰难的一次改造。
这次扩产的投入在20亿左右，而且只能继续在现有的生产基础上内部挖潜。如何在现在唯一的一条生产线开足马力不停产的情况下，实现产能翻番的大规模改造，而且，新生产线还要能包容随时增加的新车型？
新生产线将目标定为24万，这是世界上一条汽车生产线开两班、一年法定工作246天能够生产的极限。即使是日本本田，也从没拥有过一条产能24万、既生产雅阁、奥德赛又生产飞度的生产线。
早就习惯了“在针尖上跳舞”的广本决定更进一步：加上两厢飞度，广本的四个车型都将由一条线生产。这将是本田全世界分厂中独一无二、柔性最高的极限生产线。
为了不影响刚刚稳定的12万生产体系，24万改造的基建工程大都采用“见缝插针”的方式进行：一些工程比较大、需要连续作业、但短期能完成的工程，比如输送链的安装，就从各个假期偷时间，8月高温假、国庆、元旦、春节都安排了满满的施工计划；另外一些可以断断续续进行的工程，就趁着夜里停工的时候，漏夜赶工，每天中班结束，工人就把大大小小的设备包裹起来，防止损伤，第二天早班的工人再拆掉；即便这样，仍有一些工期长且不能停顿的大工程没办法安排，比如焊接车间需要埋装很多机器人，仅此一项就需要几个月的时间。无奈之下，广本的工程师决定干脆把目前手工点焊的部分生产线搬到其他车间去。经过斟酌，在生产节拍和物流都能保证的情况下，侧围焊接线被搬到了冲压车间的物流区，腾出地方安装自动焊接线。
这种随机应变、因地制宜的中国式智慧在这次艰难的改造中发挥了很大作用。广本总经理曾庆洪这样比喻当时的困境：“就像你家里有个四室一厅的房子，都住满了人。这时候你要装修，人还要住，家具也要用，怎么办？我们可能就先装一个房间，把不常用的东西先搬到客厅，装修完了搬回去，然后再装下一个房间。粉刷、装灯具就在白天大家上班的时候做。”
广本的产能改造还有一个重要的目的，就是为陆续增加的新车型，以及随之带来的机动调配问题，做好柔性生产的准备。要实现这个目标，这条生产线不仅必须适应不同的车型，而且要能根据订单的数量对生产进行灵活调整。广本的柔性生产线采用了独特的“共线生产”方式，设备类似通常汽车厂商使用的混线生产，但是对生产组织的管理更严密。
共线生产的优势在于可以贯彻始终，整条生产线实现全程共线，成本低，而且生产节奏易于精密管控。广本的诀窍是：把钱花在能生产多种产品的设备上，然后通过更精密的管理使它们全力运转。
广本在设计这条24万的生产线时，在机械化设备的兼容性上下了不少功夫。尤其是在“刚性”最大的焊装工序，广本的焊接线可以完全适应多种截然不同的车型，这种兼容度的生产线连日本的本田厂都没有。一般工厂的一个机器人就固定一种焊枪，而广本的特制机器人已经预先设定了不同的参数，每换一个车型就脱卸一个手腕，根据钢板的厚度调整电流参数，对不同的部位更换不同形状的焊枪枪头。
这使得广本是唯一所有车间只用一条生产线、就能生产出奥德赛与飞度这样大小迥异车型的汽车厂家。
“精益”偏执
由丰田创造、日系厂商发扬光大的“
精益生产”，早已是世界各地汽车厂商的必修课。广本的生产系统却青出于蓝胜于蓝，事无巨细均处处讲究精益求精。
在广本的生产流程中，每个工序的时间精确到0.1秒，生产部长陈建伟在介绍广本生产线时说：“我们要求每台车耗时52.7秒，同类车型的生产线中，我们的速度是最快的。其实年产24万平均算下来每台车53秒就可以了，但是真正具体到生产工艺设计上，就要限制在50秒内，要留有余量。”
整个车厂的上百个工序，广本在改造时对每个细节都用“QCD”来衡量，Q是质量，C是成本，D是发展和生产能力。
焊装车间是此次改造中自动化变化最大的一个车间，70%以上的焊点被改为自动化操作。然而广本并不认同“机器人化等于效益最大化”的论点，而是综合作业环境、人的作业程度、最佳成本、最匹配度、质量保证等等多种因素，计算出人与机器的合理搭配。
有些要求质量控制很严格、生产频率高的工序，自然要用机械，比如冲压便不可能用人工，到5万台产能的时候，压力机之间的小零件上料还是用人工，下料才用机器，直到24万才全部机械化。焊接车间在12万台产能的时候，总共只有15台机器人，产能改造后，考虑到继续用人工将需要增加大量空间和安全成本，才大幅提高自动化率，将机器人增加到110多台。
在广本的观念中，单纯强调自动化是大量生产型企业的最爱，而精益生产强调的是人与机器的最佳结合。在每个发展阶段，向设备供应商下订单购买最新的电气设备之前，都应该计算一下自动化程度与成本是否匹配。
当丰田公司创造了“精益生产”的时候，在卡片上写着“消灭浪费”，如果由广本来重新定义，他们可能会改为“消灭一切类似浪费的东西”。这些以“分钟·人”为单位的浪费被广本以手术刀式的精细手法一一剔除。
广本对可能存在的细小浪费的痛恨态度令人惊诧。在广本人看来，如果一个设备有100分的能量，就必须全部发挥出来，如果出于谨慎或者保险起见，只使用90分的能力，那么浪费的10分则完全要归咎于缺乏管理能力。在改造的诸多举措中都能见到这种观念的影响力。
然而这只是“精益”的第一层要求而已，第二层的要求是100分的能力必须保持常年稳定的发挥，这必须由一个非常严密的管理体系予以保障。第三层要求是挖潜，进一步寻找提高效率的潜在能力。表面上达到了100分能力，是不是有些技术上留有余量的地方没有找出来？是不是还有些瓶颈部位或者不匹配的地方可以调整？能不能再努力做到110分？
一个例子是，在成功实现日产千台之后，广本正在开展一个名为“工时差吸收”的活动，目的是将大小车工序差异造成的工人空闲消灭。由于24万的生产线上同时生产4种车型，大车的生产工序多，小车少，所以生产小车的时候，难免一两个人没活干或工作不饱和。工时差吸收，就是想方设法消化这些多余出来的工时。措施之一是，当总装车间生产飞度时，空闲下来的工人便被安排去提前准备奥德赛的部分工作。目前，这些措施还没把工人的空闲时间完全变为高效劳动，广本的管理人员仍在为此苦心思虑。
“最经济”的同步物流
生产线的设备改造只是广本这场“车间革命”的一部分，要保证每天一千辆蜿蜒行进的雅阁、飞度顺利驶下生产线，一个严密、灵活的生产管理体系必不可少，其中内部物流的管理是核心。
丰田著名的“看板生产”是汽车工业内部物流精益管理的经典之作，但是对于克勤克俭的广本，却仍然不够。看板生产中，零部件的供应按计划进行，当天所需的零件都放在工序现场，哪个箱子空了就立刻补上，如果确定某种零件一段时间内都不会使用，才会撤回仓库。对于广本来说，这种生产方式占用的车间现场和仓库空间都太奢侈了。
广本选择了堪称效率与管理难度“双高”的“同步物流”：严格按照实际进入总装车间的车辆顺序，将零件同步送到总装工位上。
进入总装车间的车辆顺序直到从涂装车间出来才能确定，从出涂装车间到总装第一个工位的时间，就是留给物流配送中心的最大响应时间。这个时间通常在40分钟左右，除了螺丝钉等细小的零件会提前准备一天的用量外，绝大多数零件都需要在这40分钟内按顺序到位。一旦某个零件供应脱节，生产线就要停下来等待，因此，零件供应的时间和顺序决不能出现差错，这对库存供应管理提出了很高的要求，当车子上的条形码被扫描进入系统，得到信息的除了工厂的物流配送中心，还有周边几十家广本的供应商。增城的一家座椅厂商就是其中之一，当它的管理系统接收到信息后，便立刻将30-34台车所需的座椅按照顺序搭配好，不经过物流配送中心，直接送到总装线，这些座椅必须保证在安装前15分钟左右到位，既不能耽误生产线的节奏，也不能让现场堆积太多座椅。这样的程序不到半个小时就要重复一次。
这就是广本同步物流的第二个重要部分——“直供”，就是说，这些供应商也与广本的物流配送中心同时响应，在最经济的时间将最经济的零件量直接送到车间门口。
“最经济”不是简单地追求“最快”，而是综合考虑零部件的大小、用量、供应商水准、地理位置等因素，得到了最优结果。按照这个标准，广本将零件分为四种供应方式：进口的零件提前一周至三天从码头拉回来被放到配送中心分解；国内的供应商路程较远，或者零件体积较小的，每天供应一次，被称为日订单；近一些或体积较大的一天送多次，被称为日分割；30公里以内、体积较大的零件全部要求“同步物流”。路途远的供应商，仓库里面只储存一天半的安全用量，进口零件则储备不到一周的用量。
当广本进行24万产能改造的时候，一个重要的项目就是“广本工厂之外的工厂改造”，大约三分之一的供应商都位于距离广本30公里半径以内的区域，其中一些是建立了新的生产线与分厂，并在广本专家的指导下对电子供应管理系统也进行了同步改造。通过减少供货提前量与安全库存，相当于把广本的仓库分散到了几十个供应商的工厂里，凭借这个办法，广本原来12万时使用的仓库不仅无需扩建，反而年产能更宽绰了。
柔化供应链
当消费者的热情退去，销量逐节下滑的时候，顾客需求与厂商预测之间的差异就显露出来了。供不对需，必然变成库存。对待库存，广本的态度与日系厂商们一脉相承：生产出不被市场需要的东西就是浪费，真正的精益生产就要“零库存”。
当然，“零库存”并不是真的一辆库存都没有，而是要把库存保持在周转所需的合理储备量上。
按年下订、按月调节的“计划经济”方式已经不适用。借着24万扩产改造的机会，广本重新理顺了从市场到生产、供应商、物流、门店之间的一系列关系，打造了一条贯穿广本四肢百骸的“柔性供应链”。
在这条供应链中，每个环节的响应时间都被压缩到最短。一位经销商如果想把几辆预定的白色飞度改成红色，即使这辆车在半个多月后就要交货了，也完全来得及，因为可能此时这辆车的门锁订单刚刚发到中山的供应商手中，而装饰板的订单也许要到下周才会与增城的供应商确认。
第一个环节是销售部门与生产部门的沟通。从2004年5月开始，广本的销售生产会议改为每周一次。销售提前一个月收到订单，组合出具体的月需求和周需求，生产管理部门按照最经济的方式分配
生产计划，具体的周计划提前两周才确定下来，最后拆解成日计划。
第二个环节就是采购。广本的供应商主要有三类：进口的，国内较远的，周边的。进口零件需提前三个月下单，但是国内订购压缩为两个月，同步供应的零件提前一周确定即可。广本在合资厂中国产化程度相当高，雅阁的国产化率有78%，飞度的国产化率甚至达到了92%，其中大约三分之一的供应商集中在广东省内。国产化的成功，大幅提高了采购的反应速度。仅将与车身颜色有匹配关系的零件从进口改为国产，就为车身颜色调整多争取了两个月的机动时间。
第三个环节是配送。共线生产使得每天能按市场需求的比例，尽量均衡地生产出各种车型的汽车，销售部门能随时调阅下个月的生产计划，包括车型、颜色、数量，甚至具体到几点下线。然后按照各门店的订单，进行组合搭配，将同店、同地的车归总运输。文章开头提到的铁路货运站就是应此需求而建的。
由于供应链的前端充分柔性化，大大降低了厂方主观臆测的比例，为后端物流配送降低成本与销售商的准时供应打下了很好的基础。通常，当天80%以上的订单需求都能够按时发货。
24万扩张远不止是一条生产线的简单扩大，从车间辐射整条供应链和管理系统，广本扩产的精义并不在于规模对市场的冲击力，而在于其间展现的详尽计划、严格纪律和从不忽视细微之处的精明。