扬子空调实施精益生产管理模式消除浪费
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扬子空调在目前日益竞争的销售市场环境和恶劣的经济环境下能够矗立于空调行业中，有着自己独特的理念与思想：科学管理、科技创新。不断强化内部管理，苦练内功，以
精益生产管理理念为准绳，展开一系列管理变革，实现提高生产效率，减小一切可能的浪费，降低经营风险，是我们生产管理遵循的法则。
精益生产管理模式是一个企业围绕着一个产品或服务的交付过程中所有动作的价值体现，它的精髓在于“七大浪费”，扬子空调制造系统紧紧围绕着降低“七大浪费”，提高经营质量。
一、生产模式的选择
1、批量产品标准化作业模式
首先从过程工序布局开始，重新规划工艺路线，分解到每个可操作的小单元，确定每个单元最基本的动作需求，然后根据产品结构的连贯性，前后顺序的差异性，操作工具的相对唯一性，人性化操作的舒适性和惯性等因素重新定义工序、编制流程价值图与工序
价值流表，最终达到整条生产线的操作过程协调统一。整个编制过程也是一个对流程的再造过程，员工的培训与实践操作过程。
《工序价值流表》的建立不是一成不变的，公司不定期组织对标准化作业表进行评估，对相对劳动强度大的工序实行机械化作业，对复杂的部件进行组合配送，组合工装的投入等待，这些工作将会带来第二、等三次的工序优化与整合，《工序价值流表》也新会不断升级。
2、建立柔性化生产模式
上述标准化模式针对标准产品批量大生产有着很大的优势，但对于小批量、多系列、多品种交叉同时在线的标准产品生产优势将不复存在。扬子空调引入柔性化生产思路：对设备的柔性组合与浓缩、工具的兼容性配置、人员的技能精细化、布局的三维立体化、工序的柔性化调节等等。在设备上通过技术改造，达到对多品种多类型产品的适应性，精选作业人员，在工具与工装上实现快速换型，工序中利用特制工序卡对材料进行快速识别，同时将多品种、多类型的产品标准化作业流程进行归类组合，形成一套新的具有多重适应性的柔性作业流程图(台车式作业方式)；
柔性化生产作业模式的引入，给企业带来诸多优势：生产线简短，设备投资少，现场利用率高，中间库存及周转少，生产周期短，交付速度快，损耗小，效率相对较高。这也是工序价值流体现之一。
3、单元化作业模式
对于非标产品的生产，以上两种模式均不适合，它需要满足不同变因情况下的应变能力，前后不能固化衔接，因此我们选择单元化作业模式，将非标机组以操作属性分成五个单元：基础框架单元、换热器单元、管组单元、电气单元和测试单元，最终全部汇总到检测单元；该模式引用在扬子空调大型设备机组的生产中，譬如：模块化空调、组合式空调、多重变风量机组、大型螺杆机组的生产中。
二、
设备管理
“七大浪费”中“等待的浪费”，体现在材料的短缺、设备瓶颈或故障造成生产线无休止的等待，这也是很多制造企业的共性。
扬子空调在设备管理方面，引入
TPM管理模式，推行全员管理，谁使用，谁维护，层层分级控制，让每一个设备操作人员自己编制操作和维护规程，管理人员辅助指导，直到最终被批准执行；这样即完成了员工的培训过程，又达到实际规范操作过程，从理解到自觉遵循。
三、计划
物流管理
计划物流管理在企业健康发展中体现的尤为重要，精益生产管理中“七大浪费”中占据两大类；库存的浪费和过渡生产的浪费。扬子空调早期就针对计划管理和物资方面就自行研制开发了MRP管理系统，在MRP执行过程中，计划下达将具有不可撤销性(刚性原则)，保证了采购计划的100%被执行，有效控制不良库存物资。近年来扬子空调通过对MRP系统的不断完善，新增了订单评审系统、
PMC管理系统、
生产计划跟踪系统、BOM管理系统、付款管理系统、
仓储管理系统、
采购管理系统等，全面提高资金的有效使用。
在物资库存管理方面，提高物资周转率是扬子空调物资管理部门的核心工作。物资部门坚持“没有计划的物资不入库，超计划的物资不接收，超时间不执行的物资不续存”，严密MRP系统的刚性原则，同时做到动态分析与反馈，真正做到在库物资的有效性。扬子空调库容管理方面有着自己独特的管理模式，除上述中描述的在MRP系统中设定限额的资金当量外，有限的库容面积设定也是控制物资有效性的良方。材料和成品仓库合理布局，定置管理，保证物资的帐、卡、物、证一致是仓储管理坚持不变的原则，采用“五五堆放法”、“六号定位法”、“ABC分析法”、“颜色标识法”等方式，有效地整合库容。
四、质量管理
“七大浪费”中“不良品的浪费”，即质量损失带来的浪费，“一次性做对”是扬子空调不断追随的目标，我们推行CTQ管理(关键质量要素控制)，对每条线找到关键与重要的工序，编制主层CTQ，并推行到每一个基础单元，最终将推行到每一个操作动作上。所有的CTQ内容将被质量人员汇编成稽查手册，定期组织拉网式稽查，这也是质量保证的基础；
在产品质量改进与提升方面，我们引入6-sigma管理工具，沿着DMAIC管理路线(定义、测量、分析、改进、控制)，实施全面的质量提升与改进活动；利用8-D质量跟踪表来监控质量问题解决，改进过程实施以
项目管理制；
在质量分析方面，我们全部应用minitab软件对质量数据进行分析，借助2/8法则，找到不同时期内的关键问题以及关键要素；在过程管理中，利用
SPC表来监控过程一致性与有效性，关键指标的CPK均达到1.33以上；
五、技术创新
以上的管理活动中离不开科学创新，设备的保障能力、过程识别能力、工具的优选与优化无不体现出创新思路。
众所周知，空调系统的气密性是空调制造质量控制的核心，业内采取内压式检漏或外压式检漏，扬子空调的检测工艺是结合内压与外压于一体。同时，扬子空调技术部门正在探讨一种快速识别法，即差压法识别系统，将以前的24小时保压时间缩短到5min，并且识别精度将是以前的30倍；该项目的成功将代表扬子空调在型机组的生产效率提高30%，交付能力提高20%；
在扬子空调生产现场，无处不体现出技术创新与变革：动态在线检测、商用机组快速连接与转换、半自动工装夹具的设计、持续的产品结构优化、产品性能的深度挖掘、多方位过程识别能力的增强等等。
六、资源整合
整合资源是我们创新变革的另一个体现，为达到公司内部资源最大化，2008年4月，公司通过资源整合成立了制造事业部，它包括计划物流采购职能的合并、工艺技术职能合并、生产制造职能的合并、质量管理职能的合并、商务及资金管理职能的合并，在体制上充份体现出资源最大化的优势；
它的意义不仅体现出公司内部的资源整合，更重要的是整合了前端供应链资源，前期供应商可能与其中一类产品有过协作，现在将会与三大类产品同时协作，增强了我们供应链的生命力。
在供应链整合方面，公司已经引入4家核心部件供应商进驻扬子工业园区，直接为扬子空调配套加工，它包括钣金结构件加工、塑料件加工、电控板PCB加工、包装材料的加工等等。“厂商共赢”是扬子空调供应商体系一贯的指导方针，通过整合，供应链上更加体现出量、本、利的关联优势，降低运营成本；
在资源整合方面还包括更深层的意义，一个企业的资源的有限的，但一个社会的资源的巨大在，整合协作方资源、科技院校资源，政府及行业专职机构资源，全体员工资源，采取合作、外包、互访互动方式，推行项目管理与协同，
流程管理，多维度网络化管理，从而实现资源的最大化；
以上从六个方面阐述了扬子空调在制造专业领域的管理思想与发展思路。目前扬子空调制造系统已形成年产家用空调240万套，商用空调(含热泵热水)100万冷吨的生产能力，扬子空调致力于成为国内最优秀的制冷、暖通、热水产品及服务供应商之一，在“品位生活、品质共享”的企业理念指导下，我们正在努力创建一流的法制企业、精品企业和创新企业，为把扬子发展成为业内最有价值和最受尊敬的企业之一而不懈奋斗！