TPS丰田生产方式简介
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自上世纪以来丰田生产方式TPS(Toyota production System 丰田生产方式)取得了极大成功。
不带任何成见地到现场实地观察生产情况是丰田模式强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司对该公司副总经理德田纯一进行了专访。
“现地现物”
丰田生产方式诞生于上世纪50年代这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产正像超市货架上的商品一样每一条线成为前一条线的顾客每一条线又成为后一条线的超市这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。
简而言之就是仅仅在需要的时候才按所需的数量生产所需的产品。这也就是“准时生产”(Just in time)。
“准时生产”避免了浪费消除了库存有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调减少浪费不是目标而是结果。标准作业质量统一品质优良才是结果。
不可否认根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式能否放之四海而皆准？
当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)时美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同在这种环境下果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。
对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。
根据丰田生产方式中“自动化”的要求工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳中止生产。
但是由于原有分工观念不同同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点工人难以下决心拉动“安东”停止生产以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。
在拉下“安东”后生产并不会被立即中止它会继续移动直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线操作者便不愿去拉线他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时工人会乐于去注意那些可能的问题从而能更严格地控制质量。“当然现在已经扭转了这种误解。”德田表示。
在丰田生产方式看来库存即意味着浪费而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出更重要的一点原料品质在存储期间会发生变化难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。
改善无处不在大至原材料采购小至一个电瓶车的摆放位置丰田生产方式对于成本细致入微的掌控有时候令人咋舌。
在丰田工厂的一个洗手间洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸纸上详细地写明按照每张纸巾0.03元钱计算如果不使用纸巾一年将节省多少钱从而每年又将节省多少木材。
这样看来丰田生产方式远不如想像中的神秘高深说大一点它不是一种“生产方式”而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。
曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制为什么丰田能取得更为明显的成绩？
原因很简单区别在于执行。深刻理解TPS的执行体现在两方面。首先最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次“现地现物”操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态更要在事后再去现场检验实行后的效果。