张瑞敏—海尔模式就是基于精益生产的“人单合一”
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从战略作用上看，人单合一是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的一种新的国际化战略，也是其实现持续发展的新模式；从形成机理上看，“人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“每一个人都是一个SBU”理念在广度和长度上的延伸。张瑞敏赋予了这简单四个字以一种相当高的地位：“海尔模式，就是‘人单合一’！”
通过分析“人单合一”的内涵和实质，我们不难发现张瑞敏在创新途中对前人探索的借鉴。尤其是可以清晰地窥见张瑞敏所欣赏的两家公司：丰田和戴尔的影子。
在生产上，“人单合一”意味着一种“精益生产”的新发展。
精益生产源于丰田公司上世纪50年代末期创造出来的一种制造运作模式，即“丰田生产法”。它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它的两大支柱是“及时生产”和“自动化”。前者要求在正好的时间以正好的数量生产和发送正确物品，而后者则是指使生产机械具有人的某些智慧，在探察出生产的某个缺陷时立即自动停机。在人工作业生产线上，一旦出现异常情况，操作者也可按停止按钮来停止生产线。
精益生产方式与从前的大批量生产方式相对应，基本特点是零库存、低成本和快速反应。在这里，消除库存的经营思想不仅在于节约预算，而且还在于确立合理的生产体制。不仅要消除产品库存，而且也要消除材料库存。丰田认为：库存是企业的“万恶之源”，这和历史上大多数企业的思维是背道而驰的。库存曾经长期被视为保障企业安全的一种方式。然而，自从上世纪80年代，丰田生产法开始被美国通用汽车公司率先采用后，领先的制造企业纷纷效法以图令自身成为“精益”企业。
在这方面，戴尔的成就无出其右。众所周知，戴尔几乎完全消灭了成品库存，因为它绕开分销商而直接与客户做生意。但较少为人知的是，戴尔将自己的后台操作——无论是生产线还是供应链——进行了创新性的改造，结果是创造了一个也许是世界上速度最快、效率最高的企业。今天，它没有任何仓库！虽然它每天的组装量是惊人的——每24小时生产8万台电脑，但它在自己的工厂里只保持两个小时的库存，其整个运作的库存量不超过72小时。
把所有仓库都消灭掉！这正是海尔的一个目标。
“合理”创新
在设计上，“人单合一”意味着围绕客户附加值而创新。传统的公司研发战略是用新产品来创造新需求。由于缺少客户信息，新产品的开发往往是技术人员的天才设想，是否符合客户需要却不得而知。同时，许多产品创新存在过度开发，功能强但客户使用率低，因而有效性能价格比低。戴尔的宗旨却是惟客户是举，客户需要什么，公司就研发什么，在与客户的亲密接触中，注重客户反馈的需求信息，并与客户一同探讨设计未来产品，从而大大降低了研发风险。因此，戴尔能以比竞争对手低的研发成本，为客户提供所需的高科技。
这里面隐含一个对研发投入的认识问题。人们一向把研发创新视为企业的一种核心竞争力，然而戴尔的成功却对这种认识惯性提出了挑战：如果研发投入是成功的驱动器，为什么IBM和惠普的电脑总是赚不到钱？这两家公司在研发上花的钱要比戴尔多得多。所以，戴尔可以理直气壮地问：产品创新为何不能转化为利润？答案只能有二：要么是创新出了差错，要么是消费者不愿为这些创新埋单。所以，戴尔所代表的模式是：投入合理的研发费用，开发具备合理创新水平的产品，以提供给合适的客户。
这也是海尔所追求的创新模式。
直接模式
让我们从另外的角度再分析一下研发。当今的产品极端同质化，有几家公司的产品具备不可超越的特色呢？把成熟稳定的产品直接快捷地送到客户手中才是关键问题。
由此，我们看到“人单合一”模式的一个更为基本的层面，就是张瑞敏所称的“直销直发”：它是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运到位。戴尔则是直接模式的首创者和集大成者。
如前所述，戴尔并不以技术见长，它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消除一切中间环节。戴尔其实是在“组装市场”，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分释放出来。
由于同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的即时反馈。戴尔有时也会误解客户的需求，但它从未出现产品危机，而同时期的苹果等电脑公司几乎都遭受了灭顶之灾。
从另外一个角度来说，要确保公司的发展，不仅要了解客户的要求，而且也要知道自己的供给能力。戴尔的独特做法在于：利用现代信息技术，全面管理生产过程，以客户化定制营销，实现客户导向的快速运筹。
公司内部，数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；一切都那么灵巧，整个工厂、所有的生产线都像一个人在信手操作一样。
和戴尔一样，海尔的“人单合一”，也绝然离不开信息化。
“屏息游泳”
直接模式的一个巨大好处是，它可为企业带来“正现金流”。张瑞敏认为：只有让客户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足客户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。
戴尔已经进入了企业进化过程中的一个新阶段——负运营资本。这样的公司在获得零部件或花钱以前先收到客户的钱，公司不用筹资就能发展，即使日常的利润是零。这就像一个能在水下屏息很长时间的游泳运动员。
企业为什么能够在向供应商付款之前先拿到客户的货款？因为企业是根据客户的定单来制造的。这就是为什么张瑞敏把定单看得如此之重要，他说“定单就是市场”，也就是不产生库存、不产生“应收”的枢纽之所在。客户付款给公司购买产品，公司付款给供应商购买零件，它使通常的应付账款和
应收账款之间的关系倒过来了。这种逆向的现金流动使整个市场变成了一个良性循环的系统。
人人是老板
如果说，以上层面都构成了“人单合一”模式的“术”的话，那么此模式之“道”，则在于对人的再造。
“人”在这里指的是有老板意识、有自主创新意识的人。张瑞敏认为：人素质的高低与定单质量的高低呈正相关。“人单合一”是全流程的，任何流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。如果你是创造定单的型号经理，那么你就要创造最有竞争力的产品；如果你是获取定单的客户经理，那么你就要获取最具附加值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，那么你就要创造全世界最高超的上螺丝技术……
这种对人的重视是与丰田、戴尔一脉相承的。丰田生产法的一个重要特点是把控制生产线的任务交给工人：能在生产线出现异常时停止它，这意味着工人受到高度信任。丰田的高级管理人员甚至说：如果用一个什么词来形容丰田的话，那就是“信赖”。戴尔两年多以前曾发起过一场寻找“公司之魂”的活动，其中的一个重要内容，就是在基层消除互相指责的文化，而提倡员工的责任感。如果哪一个环节出了故障，员工有责任进行修补，或是向能够修补的人发出提醒。经过这样的打磨，戴尔才可能像一台精密咬合的机器。
张瑞敏看到了企业文化在打造“人单合一”模式过程中的重要意义，他要让海尔的每个人在思想、文化上都认同这个模式。无论是丰田生产法，还是戴尔直接模式，都不是一招一式的东西和孤立的局部，而是完整的、环环相扣的系统，而企业文化显然构成了这些系统的润滑剂。在这点上，海尔的“人单合一”模式也不例外。
“人单合一”模式的提出背景，与海尔的全球化扩张有关。怎样才能确切知道世界各地客户的不同需求并保证其能够迅速而准确地得到满足？这是摆在海尔面前的严峻课题。
所以，归根结底，“人单合一”模式是一种在刀锋上生存的竞争策略。