持续改善的四大要素
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我们咨询的客户经常问到这样一个问题，即如何保持改善获得的成果。在我们的咨询顾问最近的一次讨论中，我们达成了下列共识，即三种传统的回答并不足以完全接触到问题实质。
首先，管理层关注和承诺是根本。由于竞争压力而确保改进能得以保持，主管和经理常常选择有利于他们自己的测量。即是“只改进你所测量的”的例子。你必须测量能使改善持续的结果。
其次，员工的参与也是必须的。人们会抵抗改变到来或当改变强加于他们。当人们参与改变并且变革对他们有意义时，人们才会拥抱改变。简而言之，人们珍惜其所创造的。改善项目必须设计和管理这一因素。
第三, 对于改善过程中涉及到各个利益相关人，应定义一个清晰的答案来回答他们“这对我意味着什么？”这一问题。改善的重点是用一种赢利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。利益的数量化和准确传递这些信息是关键，能帮助人们看到保持改善成果的需要。
然而即使这些因素都到位，改善也不是总能持续。可能有很多原因，但根据我们的经验有一种因素最重要。在进行改善的环境中常常缺少清晰的标准。 作业人员不同，作业方法可能会不同。工作团队和班次不同，机器的设置也会不同。
我们遇到过这样的一个组织，由于害怕会限制其最好员工的创造性而不设定清晰的标准。这在工程领域，
销售团队，高技能的技工中很常见。这些经理常常这样说: “ 我的流程已经失控，必须依靠有专业知识和高技能的聪明员工才能使其工作。
这种创造性的需求是用来设定和改进标准的，而不是用于达到标准。这是对通过用技能和创造性来建立标来准解决问题的误用。一旦通过改善团队努力和
六西格玛流程对变动的因素得以科学的认识，这些创新性和有技能的员工即为突破性改善奠定了基础。
大野耐一说“没有标准就没有改善”。改善活动的一部分必须用来建立新标准或现时已知最好的方法。标准不会永远不变，将成为未来改善的基准。
对于重复的流程，可采用由节拍时间、作业序列和标准在制品组成的标准作业。对于非重复作业，那可能需要使用目视作业指示和
防错法来定义一个清晰的流程来内建品质。
对标准的坚持是保持改善的第四要素。和其他三个要素一样，它也是和人紧密相关而常常要求组织中文化的转变。最后，成功的持续的改善不仅仅是实物的改变，更重要的是行为的改变。