一汽轿车主要抓哪些工作来保证精益生产的顺利推行?
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(一)适合自己的才是最好的.
管理模式的选择是企业前进方向的选择,也是企业下一步战略执行正确与否的关键,如果没有一个好的选择,再有力的执行保证也是浪费.因此,在本次推行
精益生产之前,一汽轿车的领导就清醒地认识到:要引进一个新的管理模式,首先必须研究其是否与自身的管理结构相匹配,研究引进的成功率和成功的前提,要考虑企业所处的经济环境对企业的影响和自身的特殊性对前进的作用.管理无法模仿,更无法跨越!一汽轿车必须头脑请醒、把握节奏,分阶段、分步骤、踏踏实实,而不是人云亦云、好高骛远.只有这样,才能保证新管理模式的推行成功.
一汽轿车的领导还认识到,在选择正确的管理模式之后,就要进行正确、坚决而持久的执行.一汽以前推行精益生产有成功的一面,但也有失败的教训.失败的原因就是在以往的推行过程中,一汽主要从
项目管理入手,试图以
看板管理来带动整个管理体系的提高,但忽视了推行的复杂性,导致管理水平在几年后有所回落.因此在本次推进过程中,一汽轿车首先着眼于夯实基础管理,以抓
现场管理改善为本次推行工作的前导、基础和主线,在现场管理水平有了一定的基础和提高后,再辅以标准作业、
TPM、均衡生产、
物流管理、质量管理、看板管理和人才育成等项目的推进,最终达到企业管理体系的整体提升.
(二)推行新的管理模式,组织完善是必不可少的保障.
学习和推行新的管理模式是向现有管理理念的挑战,是对管理现状的变革和政善.所以,推行工作不仅要以本企业为主体,以保证推进工作的有效性和持久性.还必须要有来自最高领导层的强大推动力,以保障管埋变革和现场改善的实现.于是,一汽轿车总经理带头进行推进工作总体方案的设计和把关,在推行过程中经常听取汇报,把握方向,及时排除和解决推进中的问题和阻力.在每一阶段推进前,带领推进领导小组和职能科室,制定详细的总体目标、阶段目标、推进步骤、推进措施和注意事项,统筹把握车间改善的进度.
一汽轿车还建立了一支推行精益生产的骨干队伍,以保证推进工作的有效实现.首先在各车间成立以车间主任为首的车间改善小组,选拔业务能力强,改善干劲足的生产骨干和与车间有业务关系的职能部门人员充实其中.通过对改善小组多方位的反复培训和经常研讨,再结合精益生产理念不断进行现场改善实践,来提升其做事的能力.
(三)夯实基础,循序渐进.
在本阶段推行精益生产时,虽然有以前的基础,但一汽轿车的领导没有企图"毕全功于一役",而是首先在各车间确定一个容易开展改善的班组进行试点,然后总结成功的经验和教训,再在其他班组推广,最终达到以点带面、逐步展开、全面开花的效果.同时建立评价体系,及时交流经验,对改善的成果给予鼓励,并纳入体系进行管理,将其标准化和程序化,以保证精益生产的持续进行.具体做法有以下9个方而:
1.推行
5S管理,践行"四个一样"(夜班和白班一个样、生产忙与不忙一个样、无人检查与有人检查一个样、没人参观与有人参现一个样),实现从"形式化"到"行事化"转变,最终实现员工行为的"习惯化",并落实到提高产品质量上.例如,轿车车身修饰前的脏点从单车376点左右降低到8点左占.
2.推行"QA(QualityAssurance,将制造过程和质量管理融为一体,形成企业各部门的相互协作,通过工位改善,共同保证产品质量的网络体系和组织体制.}"体系建设,致力于"把每道工序都建成一个质量保证体系".通过将产品缺陷等级进行分类、制作QC工程表、提高工位保证度、制作品质改善对策书,做到了"三不(不接受不良品,不制造不良品、不转移不良品)"和"三防(发生防止、流出防止、再发生防止)".
3.推行准时化配送货,减少库存及标准在制品,降低成本,提高作业质量的可追溯性.在物流领域推行精益生产主要是从两个方面入手:
(1)内物流以多频次、小批量为原则,按照生产节拍进行定量不定时配送,以满足混流生产,有效控制标准在制品数量和占地面积,实现标准作业,适应多变的
生产计划.
(2)外物流以"准时化供货"和"零库存"为目标,改变大批量的供货模式,按物流时刻表均衡送货,使物流各环节中的库存量得到控制,降低了物流成本,提高了服务质量和工作效率,同时也带动了现场管理水平的提高.
4.改造生产线,推行."一个流"生产.实行"一人多机"管理,实现"少人化",降低标准在制品,提高产品质量.一汽轿车下属的长齿厂在借鉴公司总部成功经验的同时,逐步探索适合厂情,具有自身特色的改善模式.通过强化车间基础管理,建立车问质量体系,从生产、质量、成本、现场、标准作业、自主改善、目标管理、班组园地等方面规范班组管理.重点开展了基于标准作业的改善、全员自主改善、强化车间各项基础管理和全过程降成本等工作.长齿厂在三年半的时间里,总共对25条生产线的设备布局进行了调整,共搬迁设备303台,减少工位器具157个,节约作业面积270㎡.另外,长齿厂还在67条生产线开展标准作业改善,优化了生产线、实现了省人化、减少了在制品、工序质量得到保证、提高了生产效率,其中有41条生产线达到一汽轿车《TPS生产线验收、检查标准》的要求.
5.推行"目视管理",提高异常管理的效率.一汽轿车通过推行现场管理的目视化、产品质量的可视化、
设备管理的表面化,提高了现场管理的规范性和有效性.
6.推行TPM(全面生产性维护),消除因设备故障而可能导致的产品质量问题.一汽轿车通过编制、贯彻管理文件:《点检标准》、《保养工艺卡》、《保养操作规程》、《他机点检》、《部品展开》、《故障模式分析》、《计划保全》、《问题票管理》、《预防保全》等,制定自主保全和专业保全的管理流程,有效地提高了设备综合效率,将每月的设备停台率稳定在5%以下.
7.推行以"质量、安全、培训、成本、设备"为宗旨的班组管理.传统的管理模式要求
班组长能简单管好班组,带领大家完成生产任务就可以了.这种简单的管理思维已与现代化的企业管理模式不适应.在一汽轿车,班组长被定义是企业整个管理体系最基层的管理者,不再是旧观念中只会带领大家动手干活,而无需动脑思考的人.班组长需要根据车间的工作方针,对本班组的所有生产要素进行管理,而车间和职能部门的管理几员都要围绕班组工作进行服务,真正地体现了一汽的"三为"机制.
8.建立技能训练场,进行多技能操作的训练.通过对照世界先进企业的做法,一汽轿车发现,公司对现场作业操作的标准要素还不是很清晰,车间多技能培训缺乏主动性,也缺乏有计划的组织实施,没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升,于是,一汽轿车根据企业现有的生产操作岗位技能现状,将各个能级中的要素拆解成详细的能力要求及达到的标准,建立起企业的人才育成机制和员工职业生涯发展通道,在各车间组建相应的技能训练场,对操作员工进行轮训,形成人才梯队.通过培训,轿车装配质量和效率有了大幅度的提高.
9.推行"全员改善"、"持续改善",建立激励机制,提高员工的自主管理、自主改善的积极性.在现场管理的八大要素中(人、机、料、法、环、测、能源、信息),人是最主要、最活跃的要素.现场管理主要是管人,而现场管理又是靠人来实现的.所以教育人、培养人是现场管理的主要任务.没有一支好的员工队伍,就不会有一个好的生产现场.现场改善、质量的提高、各项指标的完成都要靠员工去执行,所以现场管理必须尊重人、理解人,充分发挥员工的主观能动性,使员工队伍更具活力,由被动管理变成主动管理,使生产现场不仅出产品,还要出人才.
2006年,马自达6轿车连续第三年蝉联"最佳中高级轿车",同时还荣获"2006国产轿车消费者满意度优胜车型"和"2006国产新车质量优胜车型"两项大奖.这是一汽轿车公司经过四年的不懈努力,深入学习精益生产,推行现场管理改善的结果.
一汽集团现已从近三十年持续推进精益生产中得到实效,最高领导层今后将继续以现场为中心,深入推进精益生产,以狠抓质量提升和成本降低为工作重点,使精益生产的理念和方法逐步向集团的各层面、各领域延伸,建立起系统解决企业管理问题的无间断流程.预计到2012年,建立能持续解决根本问题的企业文化,形成符合精益思想的管理流程,打造具备成为世界汽车企业十强的竞争能力和独具特色的一汽生产方式.