日本丰田精益研修之旅第三天-TPS的本质
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期待已久的日本丰田之旅，在我们踏上开往的大巴的那一刻一步一步在向我们靠近，之前对于丰田工厂感觉像是蒙面的美丽女郎，今天能否揭开其神秘的面纱，关键可能还要看功夫是否炼到家了！
经过一天的实地考察和与丰田高级经理的交流，也许只能说是对神秘女郎的惊鸿一瞥，但也已经有了太多的感受和体会，未来得及完全整理思路，今天与大家分享其中重要的一点，即关于员工建议系统。关于在丰田工厂具体应用的TPS的工具和方法，待整理后逐步和大家探讨。
丰田生产的员工建议提案系统是丰田生产系统最重要的特点之一，在日本工厂，丰田每个月可受理员工改善建议2000多条，实施的改善事件在2000件以上。
很多企业为实施员工改善建议系统付出了不少的努力，尝试了很多不同的方法，有强制改善建议数量的，有实施改善建议奖励制度的，但效果均不理想，员工在实施过程中逐步丧失热情。丰田持续保持员工对改善建议参与度的奥秘究竟是什么呢？丰田高级经理林田博光先生和我们作了以下的分享：
1、丰田有对于改善建议制度有完善的奖励制度，但丰田不是靠奖励激发员工的热情的，奖励仅表示公司对员工的感谢。就这一天就足以让我们感到震撼，我们往往认为奖金是员工最重要的驱动力，很多不成功都是因为没有奖励或者奖励程度不够奖励制度不全都造成的。
2、持续保持并发展员工建议系统的关键是培育改善土壤。我们经常讲丰田之屋会谈到一个中心（以客户为中心）、两大支柱（准时化和自动化）、三大基础（标准化、均衡化、改善），而林田先生讲到一个词“土壤”，很新鲜且非常贴切。所谓土壤是存在地基下面，如果土壤不好是不适合打地基的，而应该先改善和培训土壤，让土壤变得更坚固。
而适合丰田之屋的土壤就是“值得员工做的动力”，关于这种动力林田先生概括了三点：1、员工认识到工作的作用；2、员工有自己的目标和理想；3、提供个人成长的空间。关于如何实现和体现这三点可能有很多具体的做法，比如KANBAN系统也能体现这些精神，有了KANBAN之后，员工不是简单遵照上司的指示做事情，而是自己就非常清楚应该做什么、什么时候做，做得好不好，就是自己对自己的工作负责，就有动力要改善流程以使自己工作得更佳。而公司对待员工的态度不是简单的视为完成任务的工具，而是和公司一起成长并促使公司成长的资源。在这个方面可能丰田对于员工（包括操作员工和管理层）在进入后就会有完善的培训机会和能力发展计划，以帮助员工找到合适的岗位并不断提升能力。在我们现场考察中也能体现很多类似的思维，例如丰田生产系统支柱之一的自动化按灯系统，当问题出现员工拉线（按灯），主管会迅速出现协助解决问题。在这个过程中体现主管的作用是问题的解决者而不是下达工作命令或指责错误的领导。
当然也有10%-15%的员工没有任何建议，对于这部分人，丰田的观点是其中大部分可能是对公司有意见而不参与改善。对于这些员工，其主管会采取正式和非正式的方式进行沟通，了解员工的意见并设法改善。当然其中还有很少部分可能是与公司意识形态上的差别，对于这部分人，要么员工会自动离职，要么丰田也对他们没有办法，但丰田不会因为他们不参与改善而辞退员工，丰田承诺不裁员。
了解越多越深入，就越有意思，也可能会越迷茫。因为越是背后的理念，越是不能拿来就用的，可能就很多人要迷茫究竟怎么做，从哪里做起？而这些就越不是一两句话能够解释的。比如有人要问，这种改善土壤应该怎么去培育呢？最起码我还没有找到简单的解释和阐述方法。