精益经理的尴尬
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在重庆遇到一个精益的朋友，是一家企业大中华区精益企业经理。作为精益的爱好者，谈起精益自然是投机。
聊起为什么做精益，经历还真有点熟悉的感觉。早期在公司做了基层主管，碰上企业实施精益，当初大部分人不了解、不理解、不认同，而他虽然还没有完全明白怎么回事，但确深深坚信精益所提倡的是完全正确的。在之后的学习、思考和探索过程中，掌握和实践了
精益生产的理念和方法，因为精益不断的成长，成就了职业。
对于坚信精益的人来说，精益是一种信念，强烈的信念自然就转化成抱负，传播精益的抱负。不管以什么样的方式传播（不一定是顾问），上了贼船要下船就难了，也许我们可以把这样一群人定义为精益人。
对于精益人来说，精益就像一部挖掘机，而每一个企业都是矿山。看着一座座矿山，我们是眼馋得不得了，但这么多的矿山，单这些人是远远不够的。作为精益顾问，我们出售的是精益挖掘机，但大部分客户驾驶技巧有限，有时真是干着急。“受之于鱼，不如受之于渔”，这句话是很多咨询公司的口号，但要“受人于渔”其非易事，对于顾问来说，“渔”怎么样了在业务完成之后很难有精力去关心。所以对于绝大部分公司来说，仅仅是口号而不是信念，因为不管是顾问还是顾问公司，他们都没有想方设法“授渔”，而是日复一日重复几乎不变的教材或套路。
而对于精益经理来说，这一点是体会最为深刻的。如果要有一种好的方式让精益在企业里生长，最好的办法是让越来越多的人运用精益的方法思考和解决问题，这是一个好的想法，但并不是每个人都接受，不是每个人都愿意去思考。很多企业的精益项目团队人员并不少，但真正做的人不多，精益经理试图把任务分解到各个部门，但这些部门主管并不是很关心和重视，他们还是延续传统的方法，他们负责的项目总是进展缓慢，着急的是精益经理，往往的结果还是自己上阵，要不然就是项目流产。
于是很多精益经理就开始痛苦了，成了企业里不是很受欢迎的人物，整天的工作就是问问某某某项目进展如何，要么催促某某某计划时间临近了望加快项目进度。而往往精益经理都不是这些人的上司，很多时候的跟进要么靠个人关系，要么就有点“请求”大家的意思了。负责一点的，整天像个无头苍蝇一样奔波与各个部门，而另有些没有耐心的干脆就窝在办公室舒服得了。结果是，大部分的精益经理最多的是抱怨，要么就是跳槽下一家寻找更英明的企业或者老板。
对于抱怨然后习惯者，他们本来就不是精益的爱好者，而是从其它岗位调过来，换了一个岗位而已，对于精益也是一知半解。对于跳槽者来说，不管是因为高薪的诱惑或者是出于寻找伯乐的目的，往往都是新的抱怨的开始，当然也不缺乏真正优秀的企业。很多从事精益经理的朋友都有类似的感受，当然这也许并不客观或者不全面，但至少代表了很多精益经理的尴尬。
至于为什么会出现这样的尴尬，我们尝试去分析：
1.很多企业听说精益好、很流行，于是希望招聘一个精益经理来试试，但不知道怎样定义职权。
2.很多跨国企业因为总部的要求设立精益经理的职位，但本地的老板并没有把精益作为一项策略，而仅仅是应付总部的要求。
3.企业对于精益经理的期望很高，但难以找到相匹配的人选，只有降低招聘要求但难于发挥出该职位的作用。
也许还有很多其它因素，这些尴尬其实不仅仅是精益经理的尴尬，其实也是企业对于精益的尴尬。解决这种尴尬还有很长的路要走，一方面是企业对于精益经理更合理的定位，一方面是需要更多掌握精益技术的人才。