啤酒企业竞争成功案例解读
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
在啤酒行业遇到全方位挑战价格战锋芒不减的今天，解读这些优秀企业竞争战略的成功因素所在，对众多在竞争中进退失据随波逐流的弱势企业应该有所启迪。
案例1：哈啤——品牌战略卓尔不群
哈啤走过了百年历史，在过去的长时间中，哈啤只作为一个地方企业悠然独处。但近几年来，哈啤老树新枝，突然焕发出一种青春朝气，在后方巩固的基础上又稳步扩张。从1994年的8万吨经过不到10年发展成了百万吨级规模。经营业绩斐然的哈啤在资本市场上也不落俗套，使各股东资本大幅溢价成功套现而退，其戏剧性的结局直看得行业中人瞪目结舌。
多年来，以李文涛总经理为首的哈啤集团苦心孤诣地实施品牌战略，塑造了良好的企业形象，导致今天取得博弈的彻底胜利。
哈啤作为中国第一的百年老店，其历史可追溯至1900年俄国人在哈尔滨建立的乌卢布列夫斯基啤酒厂，因此哈尔滨的民风中浸淫着一个多世纪的啤酒文化。睿智的哈啤人透彻地参悟到这种历史文化的与这一特定地域的消费者的情感联系，他们透过商标、广告语、宣传品、展示厅、啤酒广场的内容设计赋予哈啤这种特定的文化内涵，极大地彰显了哈啤超凡脱俗的气质以及高贵儒雅的形象，勾起了众多家乡人的怀旧情绪，豪饮哈啤成了众多哈尔滨人的精神皈依，哈啤品牌获得了普遍的认同。
为强化品牌形象，哈啤人将精品意识贯穿于每个细节：从独具韵味的酒桶马车标识到沉稳洗炼的专用瓶型，恬淡中不失隽永，庄重中透出灵秀，消费者在浅吟低酌之间获得超然物外的视觉享受。
哈啤的品牌战略不只停留在策划和宣传，而是贯穿于企业发展的每一个环节，渗透到每一层面。
“一个品牌，多个品种”，企业决策者在设计产品组合时采取集中策略，使哈啤品牌迅速传播。他们不是被动地适应细分市场，而是站在消费潮流的前头引导消费，每推出一个产品，都与现有的产品炯然不同，都带有鲜明的个性，刮起一场消费的旋风。尤其是大哈啤的提档升级产品“冰生态·清爽”一上市就好评如潮，成为哈啤的当家花旦，在全国食品行业评比中，哈啤小麦王和纯生啤酒分别获得金牌和银牌。令人称奇的是，哈啤在原料选用上并未走高端路线，而是通过有效的原料组合来精工细作，达到了曲径通幽的效果，体现出酿造技术和艺术的完美结合。
2004年6月由中国质量协会等组织根据产品质量用户满意度指标评价方法，对全国主要啤酒品牌评价的结果，“哈尔滨啤酒”分别荣获“总体满意度评价”和“品牌形象评价”第一名。品牌价值在
市场营销上得到了充分的展现，2003年完成啤酒产量116．8万吨，同比增长22%；实现利润2．04亿元，同比增长21%；哈啤销售利润率居北方大集团之首。
企业迅速扩大后，如果信息流不畅通，会导致管理出现混乱。为了使品牌形象立于不败之地，就要夯实管理基础。哈啤自上世纪末就在业务流程重组的基础上，实施了资源优化系统ERP，这一系统有效地整合了信息资源，不但能查询每一个面向结果的信息，同时还能反映中间过程从而进行管理，保证了工作的规范化和效率的提高。
2003年，哈啤集团在通过2000版ISO9000质量体系认证的同时，还获得了ISO14000环境质量体系认证，提升了有良知和社会责任感的企业形象。这样在哈啤包涵28个主控程序，上百个重要环境因素的复合体系得到了完善，搭建了一个畅通、高效的管理平台，建立了全员岗位作业手册，实现了动态监视和测量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生长在了肥沃的土壤中。
哈啤集团在品牌战略取得丰硕成果的基础上加大回馈社会，又进一步扩大了品牌的影响力和美誉度。赞助哈尔滨兰格足球队、“让这一个冬天动起来”、“哈啤杯”东北三省雪地足球赛、赞助延边文学奖、支持延边足球队冲甲等活动提升了哈啤良好社会形象，哈啤品牌愈加深入人心。
其实，历史文化资源并不为哈啤所独有，但哈啤能够挖掘到位，并通过扎实有效的管理和充满亲情的消费者沟通，打造出可信赖的品质和良好的企业形象，使历史文化资源成为扩大品牌声誉的载体，引导企业走向成功，这充分说明哈啤管理团队眼光的独到和功力的深厚。相形之下，历史文化资源条件更优一筹的企业是否感到一丝缺撼呢？
案例2：雪津——高端战略傲视同侪
雪津对于福建人来说是一个妇孺皆知的品牌，十多年来，雪津一直演绎着啤酒界的神话。早在1996年，许多外资啤酒品牌大举入侵中国市场时，建厂才十年的雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌，并连续5年蝉联福建省啤酒销量第一。然而，1998年啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中，使产品形象受到很大破坏，品牌形象急剧下滑。庆幸的是1999年7月，雪津新一代领导班子上任，大刀阔斧地进行改革，并经过两年的市场整合推广，雪津啤酒一路凯歌高奏。
凤凰涅槃的雪津得益于重新确立的高端战略。正反两方面的经验使雪津在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念，他们的质量方针是以卓越的品质、完善的服务带给消费者超值的享受；他们认为质量是企业之魂，是全员参与的壮举，是产品进入市场的通行证。雪津还以“内铸质量，外塑品牌”作为企业工作的重心，在经营观念上，把“做大做强”转变为“做强做大”。
企业根据高端产品战略要求，建立起全省啤酒业首家技术中心，建立了原料质量评价体系，提高新鲜度管理。同时，投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线，不断开发适销对路的新产品，企业的技术开发能力一直处在领先水平。
2003年上半年，“非典”使啤酒行业雪上加霜，面对啤酒市场的激烈竞争，许多厂家纷纷推出中低档产品，雪津却反其道而行之，主动退出部分大众化市场，推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品——雪津天地纯生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销，在福建刮起了一阵“天地”消费旋风。雪津的高端战略产生了良好效应，企业迅速由强到大，年底随着三明公司的扩产总产量达到了57．8万吨，实现利润总额2．5亿元，吨酒利润达到430元，比全国平均水平高出三倍多，销售利润率达20%，是啤酒三巨头的3倍以上。
雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证，首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点三道关卡，严把麦芽、大米等原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标，通过不懈研究在溶解氧、瓶颈空气及高级醇控制等难题上，都取得了重大突破，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。
为了维护高端品牌形象，2002年雪津曾壮士断腕，果断地停止向擅自低价售酒的二批商供货，足见雪津的自信与魄力。
能够使高端战略执行得如此谐调，依赖于高超的组织效率。以陈志华总经理为首的核心团队是一支战斗力很强的队伍，他们配合默契又目光远大，对企业的核心理念坚定不移，硬是通过不算先进的装备条件将产品打造得炉火纯青，团队合力是雪津高端战略成功的深层原因。
案例3：珠啤——多维战略浴火重生
珠啤集团的前身是1985年建成的国内第一家全面引进国外技术和设备的珠江啤酒厂。2003年实际产量已达88万吨，实现利润总额2．6亿元，位列国内第四。
在相当一个时期，让“珠啤”人不能释怀的是虽然位列中国啤酒巨头“三甲”，虽然拥有先进的生产效率和技术水平，虽然一直保持着较高的增长速度，但由于管理水平落后，企业利润严重滑坡。珠啤从年利润一个亿滑到了三千万元，经济效益被逐出国内十强。
1998年，新一届领导班子率领珠啤人打响了“突围”战役。他们认识到“珠啤”能否实现管理变革是能否“突围”的关键。由此他们苦练内功，加强管理，创新了“三比”采购制度、
设备管理制度、“二元”成本目标管理制度。此后，每年
采购成本降低一亿元左右，全员劳动生产率提高100%，酒损从10%的全国同行落后水平下降到4．05%的国际先进水平。
通过管理创新实现的“节流”改变了企业面貌，但面对整个行业严峻的竞争态势，珠啤的领导人并未止步，他们意识到“开源”才能使企业实现发展。因此他们适时提出了“多围开发，核心突破”的战略方针。事实证明，正是这一以产品为核心的竞争战略，使珠啤这一折翅的凤凰浴火重生。
所谓“多维开发”，就是根据啤酒市场消费者的需求特点和市场的变化，在对市场综合分析的基础上，筛选和确定可能存在潜在需求的新产品概念，进行研发提供市场选择；“核心突破”就是根据市场的反响，向市场推广销路比较好的新产品以实现规模经济。
新模式的运作流程包括五个步骤：第一，潜在需求分析，需求分析以当代需求的多样化、个性化和快速多变为基础，以更深层次的市场潜在需求为起点；第二，多维自主开发；第三，市场行销试验，新产品的小批量投放市场，检验接受程度；第四，核心突破，引导消费，创造需求，选定新产品后，有意识的引导消费模式的变革，使之形成一种消费时尚；第五，全面市场推广，以期扩大市场份额，使利润最大化。
正是在这个基础上，珠啤开发并向??啤酒等。“核心突破”的典型事件就是率先在国内进行纯生啤酒的开发，它不但给珠啤带来了滚滚财源，而且引发了一场国内啤酒市场的“纯生革命”，使珠啤再度名声鹊起。
随着模仿者的跟进，珠啤人意识到停留在纯生啤酒的位置，难以长久保持竞争优势，于是在方贵权总经理的领导下，珠啤集团又相继开发了上面发酵的珠江白啤酒和珠江ALE啤酒，专攻高端市场，再次领导潮流。
为长久保持“多维开发，核心突破”的战略执行能力，珠啤投巨资组建了国家级质量检测中心，在实施了信息管理ERP系统的基础上，又建立了企业
绩效管理系统——BPM。这套系统一举解决了“信息孤岛”问题，通过对数据的深层钻取对关键指标进行分析，有助于提升珠啤的高级财务监测和全面绩效管理能力，在全面掌握企业发展趋势的基础上为决策层提供最佳方案，最终确保企业战略目标的实现。
案例4：银麦——迂回战略游刃有余
如果说上述哈啤、雪津、珠啤诸品牌，本来就占有地理、历史背景、消费环境等先天优势，决策者只不过顺势而上，并技高一筹而取得领先地位的话，那么你就不得不对银麦啤酒刮目相看了。
银麦啤酒股份有限公司，位于山东省蒙阴县，地处沂蒙山腹地，境内不通火车，是山东省经济落后地区。令人难以置信的是它从1987年才建成投产的小厂，经过15年的单打独斗，发展成了年产量23万吨，利润总额1900万元的区域强势企业，它是如何在区域强势品牌如林的山东省生存下来，并走向全国的呢？
对此，银麦前任老总任友昌有一句十分形象的比喻：“即使再寒冷的冬天也有青草生长的地方”。
面对目前啤酒市场的竞争态势，有着强烈忧患意识的任总说：“我们现在正处在浪尖上，虽然我们无法与那些老牌啤酒厂家抗衡，但我们有我们的优势和特色，我们不会与他们一起厮杀，我们的策略就是：避开锋芒，发展自己！”
一语道破天机，任总在这里用“策略”一词所表述的，实际上就是银麦的迂回战略。
“道可道，非常道”，银麦的迂回战略在营销模式上体现最为典型，从品牌传播方式，到渠道策略、促销策略都有一套独特的做法。
首先它回避广告宣传。他们认为银麦的主要市场不在大中城市，影视媒体广告费用支出巨大，却不能使市场销量同步提升，白白浪费投资。多年来，他们依靠人员推广进行的品牌传播，取得很好的效果。
见缝插针式的网络渠道使银麦市场竞争游刃有余。山东是中国啤酒产量最大的省份，也是中国啤酒行业最敏感的地区，全省10万吨以上的产量啤酒企业有十几家，在15万平方公里的区域内到处都是区域强势品牌。他们各霸一方，又彼此争夺，今天袭扰人家后院，明天又被端了老窝。唯独银麦静观其变，当主要参与竞争者两败俱伤之时，恰恰是银麦杀入之机，同行感觉银麦就象当年进行游击战术的八路：到处都是银麦，到处又都看不到银麦。其实银麦产品不仅覆盖山东各地，而且还重点分布全国多个省市，并有一定数量出口。
银麦的促销方式也机动灵活，其200多名
销售人员分布全国各地，他们一反大厂家统一的促销方式，一切都随市场而定，就连促销品的制作，商标的确定也是客户决定占主导，制麦的营销人员一切都围绕
经销商转。因为每一个市场的情况，经销商最了解，因此他们共同制定的促销办法一定是最适宜的。除通过批发商打通销售渠道外，银麦还在重点销售区域设立了几十个啤酒直销店，直接掌控终端。
成功的营销依赖蕴含优良品质的对路产品，银麦的产品创新也别具一格。其火锅啤酒的开发就值得称道，它首创了以饮食方式命名的啤酒品牌，其独特的配方赋予的温润口感适宜冬季饮用，有效地弥补了淡季的销量。而早在2001年开发的“梦地纯生”啤酒在当地的高端市场占有绝对优势。
银麦啤酒实施单一品牌多品种的产品策略，根据产品的内涵及商标包装进行品种区分，以产品内涵区分的主要有银麦干啤酒、银麦纯生啤酒、银麦苦瓜啤酒、银麦芦荟啤酒、银麦超爽啤酒、银麦冰爽等，以产品商标、包装区分的品种就更多，同一瓶形同一酒体在同一市场根据不同的经销商采用不同颜色的商标进行包装，同时价格一样，促销政策等一样。这样做既有利于市场产品价格及秩序的维护也有利于市场的渗透。
连续六年银麦的产量、利润水平稳居山东第二，仅次于老大青啤。被浅薄之人讥笑的“土包子”战术所以取得丰硕成果，处处闪烁着战略的光辉。
案例5：天湖——聚焦战略高筑铁壁
抚顺天湖啤酒有限公司，坐落于辽宁中部城市群，距华润的大本营沈阳仅60公里，四周分布着沈阳华润、鞍山华润、本溪龙山泉和四平金士百等国内及地方强势企业。天湖啤酒多年来在啤酒大鳄的眼皮底下能够顽强生存并相安无事本身就是一个奇迹。
竞争对手都领教过啤酒界资本大佬的凌厉攻势，那种以雄厚资本作动力的促销飓风一旦刮起来，真就是摧枯拉朽难以抵卸。处在漩涡中心的天湖啤酒不但没有遭受灭顶之灾，而且实现了稳步发展，产量达到8万吨，每年都有几百万元的利润。天湖的秘密武器说起来简单，那就是天湖鲜啤。
天湖啤酒毗邻风景优美的萨尔浒，享有得天独厚的资源，其地下水源天然硬度4．5德国度，最适于啤酒酿造。天湖人在经营实践中发现，鲜啤酒由于没有经过高温杀菌，保持了啤酒原始的新鲜口味，还由于含有活性酵母细胞，更富有营养价值，因此消费者对鲜啤酒非常喜爱。
鲜啤酒还由于简化工序而成本低廉，于是精明的天湖人找到了产品与市场的结合点，全力以赴培育抚顺人的“鲜啤文化”，将鲜啤做得精益求精。辛勤的耕耘终于收获丰厚的回报：天湖啤酒在抚顺市场占有率达90%以上，其中80%属天湖鲜啤。
天湖啤酒这一聚焦战略定向培育了消费者的口味习惯，构成了坚实的市场进入壁垒。就像沿海人拒绝不新鲜的海货一样，抚顺人已难以接受普通熟啤酒的口味。
看似简单的天湖啤酒的聚焦战略，实施起来却困难重重。行家都清楚，用普通技术手段做出来的鲜啤，一般保质期仅在一周之内，它是难以适应市场的周转期的，经营风险极大，因此鲜啤尽管物美价廉却鲜有人尝试。但天湖人硬是把鲜啤的保质期做到了20天以上，加上顺畅的物流通道和严格的市场监管，天湖啤酒确保了质量的稳定性和饮用的安全性，突破了难以逾越的技术瓶颈，这不能不叹服天湖人在微生物管理及营销管理上的看家本领有过人之处。
天湖人对聚焦战略的执行还落实在密不透风的市场网络的建设上。天湖啤酒依据自身在竞争中的位置，没有漫天撒网，而是专注于本地市场的建设。他们严格挑选经销商，合理布局，与经销商以资金为纽带，建立起共存共荣的紧密型合作关系，把由口味习惯构成的进入壁垒进一步筑造成铜墙铁壁。
在坚守聚焦战略的同时，天湖人还开阔思路，适时根据高端市场的变化开发了天湖干啤和天湖绿啤，给抚顺人又增添了耳目一新的享受。值得注意的是，这两款啤酒无论是外观还是口味都秉承了鲜啤的淡爽路线，在继承的基础上有所创新，因而易被养成口味偏好的消费者所接受，具有极强的竞争力。这可看作是天湖人在准确把握消费者心理的基础上，将聚焦战略成功拓展的尝试。
案例6：大雪——低成本战略所向披靡
2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。
14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3．5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
大雪集团对生产费用的控制也到了苛刻的程度，制定了严格的考核标准和奖惩办法，大雪员工的工资结构中节约奖为主要部分，这些措施使节能降耗取得了明显的成果。多年来，大雪在粮耗、能耗、水耗、酒损等指标上位居全省最低。
大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。
总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。
连续多年纯利润达数千万元、吨酒利润一直名列全省前茅的大雪集团早已完成了资本的原始积累，96年后实现了跳跃式发展。他们不断更新设备，采用先进技术，实现产品升级，其竞争战略又与时俱进，赋予了新的内涵。
细心的读者会发现，上述六个案例中的主角，既有紧随啤酒三巨头之后的占有先天优势的大型名牌企业，也有后来居上，硬靠打拚赢得区域主导地位的中型强势企业，还有固守本土顽强抵御啤酒大鳄的小型特色企业。它们战略各异，竞争手段不一，但无一不是通过深入分析行业竞争态势，针对竞争对手和目标客户的特点，依据自身的资源条件而制定的。它们战略实施的具体内容有的是独出心裁的“绝招”，有的是别具套路的“组合拳”，都因独特性而难以复制，从而构成这些企业的核心竞争力，这就为不断获取竞争的胜利打下了坚实的基础。
作者选取六个特定案例主要是因为他们的特点具有示范意义并便于进行竞争战略的阐述与分析，而并非否认其他企业取得的成就。如三大集团的领导地位形成的本身就是对竞争战略成功的最好说明，另外还有更多与案例企业在竞争中互相促进互为依存的企业也有身手不凡的表现，所有竞争的参与者共同编织了一道中国啤酒界风云际会精彩迭出的靓丽风景线。作者所关注的是在市场博弈中各企业的精彩表现，不论谁胜出其结果都是促进整个啤酒产业的技术进步和效率提高。
需要说明的是，案例中企业的战略特点有的已明确昭示天下，有的则散落在企业领导人的典型言论中，也有的是经本人多年观察概括而得出，虽然在概念上可能与企业为需要而做的宣传存在差异，但本人认为如此概括更能反映这些企业的本质。正因为对案例企业的分析中融进了作者的感受，故曰“解读”。
实际上，案例中的企业尽管在竞争中的某个阶段，由于采取了正确的竞争战略而趋于强势，但并非一切都无懈可击。在企业内部和外部，不断有影响竞争力的因素出现。企业竞争方式愈升级，愈显出制度惰性成为管理手段黔驴技穷的根本原因。另外，随着企业的发展，管理的复杂性与人才素质的矛盾也使有些企业愈加捉襟见肘。企业时刻面临新的挑战，能否适时跃上战略的新高度检验着企业领导人的思想深度和权变能力。
战略管理大师迈克尔·波特认为，企业成功的机会存在于三种基本竞争战略之中，即总成本领先、差异化和目标集聚。本文引述的案例中，前四个都属差异化竞争战略的典型案例，它们在品牌经营、产品线设计、管理制度、营销模式等方面都采用了特立独行的创新方式，其成功的结果印证了竞争战略理论的普遍适用。
将企业成功案例与竞争战略理论做如此联系并非引导企业进入战略图腾的误区，以为只要制定了一个战略目标或提炼一句战略口号就可无坚不摧。
恰恰相反，战略是靠资源、核心能力和
执行力来保证的。所述案例中，无论哪家企业都是以优良的硬件、对路的产品、规范的管理、畅通的网络以及快速应变的组织效率作为有效竞争的基本条件，并且都非常重视品牌建设，还没有光靠玩战略概念，耍花拳绣腿而长久取胜的先例。
能否连续稳定地取得较高的经济效益是竞争战略成功与否的重要标志，案例企业在此都有非凡表现。可以说离开了这一根本目的，即使市场占有率再高，都不能说企业竞争战略取得了成功。
尽管目前啤酒市场竞争空前残酷，三巨头已基本完成国土战略布局，而外资的第二轮大举进攻又给市场格局增添了难以逆料的变数，但从所述案例中看出，中国的啤酒市场还远未被大鳄们吞噬完毕，多数企业发挥创造性的空间还很宽广，只要选准了竞争战略并顽强拼搏，大有胜算的机会。
从另一角度看，国内啤酒巨头经过了几年的疯狂的圈地运动之后，出现了暂时的战略休整，工作重点转移到了消食化淤和提升盈利能力的整合过程；而新进入的外资企业则忙于圈地，还未及发力，这无疑为地方企业进行战略调整赢得了时间。
中国啤酒市场具有多层面、多区域的特点。区域消费差异及民风习惯等因素也会延缓行业集中的过程，而消费者口味的差别将长期影响区域品牌，这也为地方企业进行战略调整争取到了空间。
天时地利皆备，不甘沉沦志存高远的啤酒企业，有理由在市场的对弈中确立起独特的竞争战略充满自信地走向凯旋之路。