[柯达]员工创建公司文化
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
（一）工人建议书
早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通1人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。
或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议
秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：
①管理人员了解到这个职工在想什么。②建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：
1．所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。
2．必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
3．简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
4．对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。
对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
5．重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。
该公司根据长期的经验，制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
（二）柯达经验的总结
柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广泛采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达的资本主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地分为对人、财、物的管理，其中对人的管理最重要。他们总结了柯达的经验，并把企业的科学管理分为下列七个要素：
1．人事（删）：包括职工的招聘、培育、考核、奖惩、晋升、任免。
2．资金（H（）mcY）：奖金来源、预算编制、成本核算、财膏分析。
3．方法（删叮U（）D）：
生产计划、质量管理、工艺研究。
4．机器（MACHINE）：机器配置、厂房布局、设备维修，拆旧核算。
5．材料（MA9置RIA工）：材料收购、运输、储存、验收。
6．市场（MARKlCr）：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。
7．精神（MORALE）：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。
这七个要素的英文都是用M开头的，故有“现代企业管理七个M”之称。企业家们认为，这七个M都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其中人事是第1位的。
美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动职工的积极性重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。
柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司的决策、管理和经营事宜。在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。
企业应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。
（三）立意进取，不断创新
立意进取，不断创新是柯达公司的座右铭，柯达的创始人伊斯曼本人就是一个立意进取、不断创新的人。他有一个不幸的童年，14岁父亲去世后不得不辍学到一家保险公司当杂工，后又到罗彻斯特储蓄银行当书记员，在这个时期，他的工作经历和人生努力为以后创建自己的公司打下了理财的基础。由于对摄影的爱好和着迷，他辞去了银行的工作，从事胶片的研制。经过反复实验，他终于发明了一种新的胶片，这一成功为他的创业迈开了关键性的一步。于1881年1月，柯达公司成立，并不遗余力地发展海外业务。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了摄影界的一场革命；是他制作出了第一台柯达盒式相机，实现了人人都能“按快门”的愿望；也是伊斯曼生产出人类摄影史上的第一卷透明胶片。伊斯曼还发明了柯达的第一台袖珍相机和19毫米电影胶片，从而实现了他的“拍摄彩色片和黑白片一样容易”的预言。伊斯曼的后继者们继承了开拓者的优良传统，不断地用创新来丰富柯达和系列产品。
1942年，彩色柯达胶卷又来到人世，使真实地拍摄有颜色的世界的梦想得以实现。在此之后的半个世纪内，柯达公司又推出了实惠、便捷的“连镜胶卷相机系列”，供摄影爱好者选用。今天，柯达公司再突破50多年来照相胶卷的旧技术，隆重推出较市面同类产品闪光性更强，色彩艳丽的全新柯达00、200、400胶卷，并配合推出创新发展、体积小巧的柯达相机系列——柯达ameo。它那上扬式的闪光系统，可避免人物照相时“红眼病”的出现，很受市场欢迎。另外，柯达公司的先进照片镭射影碟系统，通过先进的冲晒科技，能将35厘米底片内的影像，全部转移到一片镭射影碟上，然后通过柯达照片镭射影碟机，在电视荧幕上即时显现，让人们声画并赏，难忘的时刻随时呈现眼前。
不断更新产品是柯达成功的秘诀之一。因为柯达是靠开发新产品起家的，同时也是靠不断地开发新产晶而发展，因此柯达公司非常重视新品种的开发，柯达现在每年花在科研上的经费近6亿美元，平均每3天就有一项新发明问世。
在今天的摄影王国中，柯达的彩色胶片，如幻灯片用的“柯达铬”和“百铬”，立即印刷用的“柯达彩色”，都是质量上乘的胶片，尤其是“柯达铬no，品质举世公认。
柯达公司的科学家以比人的头发更薄的软片感光剂为上层，使片比过去薄了1/3，感光更为敏锐。这一改良曾迫使当时雄心勃勃的世界化工王国杜邦公司中止产销计划，暂时放弃向柯达挑战。
柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：
1．根据市场需求，将产品功能明确化。要从无形的市场资讯中，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，不过，收集方法必须正确，否则’，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。
2，将
产品开发过程明确化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套新产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这系统被命名为“制造能力确保系统”。
3．以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。
4．鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，以加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。
5．充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。
6．建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。