如何建立内控风险管理体系-高级内部控制和风险管理实战
课程背景
按照财政部、证监会等部委的相关工作部署，2013年企业
内部控制和风险管理工作已经在中央企业及国有大中型企业以及上市公司中全面铺开。企业内部控制工作涵盖了企业全员、全流程，涉及面广、错综复杂，企业急需要有自己的“明白人”来为企业一把手制定内控相关决策出谋划策，协调、指挥中介服务机构提供风险评估和其他技术支持，牵头企业内部各部门协同合作落实内控职责，并组织企业开展内部控制自我评价工作。但目前企业中具备以上综合能力的内控管理和风险管理为企业创造价值人才仍非常稀缺。
依据国家中长期人才战略规划的精神要求，集十余年风险管理和内部控制高端培训经验，以及与国内政策制定及监管机构、内控最佳实践企业、行业组织、理论及学术界的紧密合作优势，隆重推出“高级内部控制风险管理为企业创造价值专业人才培养工程项目”，着力打造一批具备宏观战略思维以及国际视野，熟悉国际国内相关规范要求，精通风险识别、评估和应对的工具和方法、掌握风险信息系统建设的复合型内控管理高端人才。
目标学员
公司总经理等管理层，
中高层管理人员；内部控制总监、内审总监、；内控部、内审部相关人员；各部门主管以及部门内控、内审人员；会计事务所相关工作人员（建议企业组建高层团队集体报名参会，以便于迅速形成共识，并保证信息的有效传达与对称）。
训练安排
项目由多个模块培训内容组成，共4天课时，每次集训2天课时，每月集训一次。
训练营安排采取全封闭式教学管理模式，中途不插班，课程不循环，请各单位接本通知后，将本通知及时转发给下属单位，各企业根据培训需求安排符合招生条件的相关人员抓紧时间组织报名工作等事宜。
课程大纲
第一天：内部控制和风险管理的三大基石
一、三大基石：战略管理、
流程管理、
财务管理
（1）流程管理——核心命脉
如何建立流程体系——流程地图；实现流程管理的三大跨越
内部控制与风险管理的流程基础；在流程中识别关键控制点
定位主价值链、管理职能、控制职能；根据公司核心职能和集团管控设计二级流程
跨部门的主要控制活动——三级流程设计；内控实施的基础——四级流程管理
（2）战略管理——核心思路
战略风险是企业最大的风险；战略内部控制的步骤与内容
战略实施与流程管理；战略实施结果与财务衡量
（3）财务管理——数据衡量
建立基于流程的量化财务指标；梳理与财务报告相关的业务流程；
建立财务计划控制矩阵；设计财务内部控制工具表格
二、为什么现在的内部控制和风险管理普遍失败
缺少根基是内部控制和风险管理失败的主要原因
世界先进企业的内部控制和风险管理是怎样开展的
企业从来都不是单一体，而是一个有机的结合体
内部控制能够为企业带来哪些价值；风险管理的价值在哪里
案例分享：企业如何通过内部控制创造价值的；知名企业怎么控制风险降低成本，增加利润；
内部控制和风险管理的工作重点在哪里
公司在不同发展阶段的内部控制和风险管理要点
内部控制和风险管理实施的共同工作方案
三、内部控制和风险管理的管控思路
控制方法：职责分离、接触分离、检查监督、证据记录、授权体系
内部控制和风险管理的设计原则：相互牵制、协调配合、岗位匹配、成本效益、整体结构
控制技巧：一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处，一般控制技巧
第二天：风险管理和控制实施及案例
一、如何构建基于流程的内部控制和风险管理
（1）案例讨论及分析：海尔的创新流程管理
（2）流程管理的核心要点
（3）销售及收款流程风险控制
（4）采购及付款流程风险控制
（5）财务报告流程风险控制
（6）资金和资产管理流程风险控制
（7）工程项目流程风险控制
二、企业内部控制和风险管理建设的基本实施路径
（1）企业内部控制和风险管理建设的总体路线图设计
（2）内部控制和风险管理建设的总体原则：立足现状、关注价值、基于监管、优化管理
（3）内部控制和风险管理建设的标准工作程序
（4）用内部控制打好风险管理的基础
（5）内部控制和风险管理建设过程中的控制有效性检查
（6）内部控制和风险管理建设中咨询机构的职责作用与有效沟通
（7）内部控制和风险管理建设中的目标细化与风险评估
（8）内部控制和风险管理建设的分步方法：控制结构、授权体系、控制方法、检查测试
（9）内部控制和风险管理实施工作的各部门分工
（10）各部门开展内部控制和风险管理工作的复核
（11）内部控制和风险管理工作执行情况的检查
三、企业内部控制和风险管理建设过程中的难点
（1）上市公司内部控制和风险管理建设的常见难点
内部控制缺陷的判断标准
内部控制有效性的判断标准
内部控制和风险管理的具体工作无法落实到部门和岗位
流程划分不清晰明确
无法完全按照内部控制配套指引开展内部控制工作
缺少全员参与内部控制的机制
内部控制建设工作的难以检查
（2）上市公司内部控制实施的相关经验
（3）央企内部控制实施的相关经验
（4）内部控制建设完成后的持续改进与跟踪考核
第三天：内部控制和风险管理的重点环节实施经验和方案
一、内部控制和风险管理实务——控制环境体系
（1）治理结构的设计及关键点控制
治理结构的图谱介绍
实战讨论及演练：贵司在治理结构中有什么风险点？如何应对？
案例讨论：某公司治理结构运行中的问题及改良点
（2）组织架构的内部控制和风险管理
集团公司管控的要点
母子管控模型的介绍
案例：授权
案例讨论：国内企业的集团管控中都有哪些风险点？
案例分享：某集团母子管控模式的设计
（3）发展战略内部控制与风险管理
战略风险是企业最大的风险
?愿景、使命、价值观对战略的影响
中长期目标规划的内部控制与风险管理
战略制订的内部控制与风险管理
战略实施的内部控制与风险管理
战略评估的内部控制与风险管理
案例讨论：知名企业为什么倒在战略上？
（4）人力资源和企业文化的内部控制与风险管理
人才的核心财富是什么？与主要风险？
企业文化的内部控制和风险管理
人力资源的主要内部控制和风险管理环节
案例讨论：国内企业在人才内部控制的风险有哪些？如何应对？
二、内部控制和风险管理实务——控制活动体系
销售业务的内部控制和风险管理；采购业务的内部控制和风险管理
生产运行的内部控制和风险管理；物流仓储的内部控制和风险管理
财务报告的内部控制和风险管理；资金的内部控制和风险管理
工程项目的内部控制和风险管理；资产的内部控制和风险管理
担保的内部控制和风险管理
三、内部控制和风险管理实务——控制手段体系
（1）企业管理报告及内部信息传递环节的内控实务
管理报告体系的内部控制与风险管理
案例讨论：国内企业在管理报告的分析存在哪些分析？如何应对？
内部信息传递环节风险点介绍，示例
（2）企业全面预算的内部控制和风险管理
全面预算的内部控制和风险管理重点
全面预算工作的实际控制目标
案例分享：某集团是如何将内控应用到全面
预算管理建设中
（3）企业信息系统的内部控制和风险管理
信息系统隐藏更多的风险
信息系统的内部控制和风险管理要点
信息系统环节的风险点介绍
案例讨论：如何选择不同的ERP信息系统
第四天：内部控制和风险管理建立后的运行、检查、评价
一、内部控制和风险管理建设后的有效运行
（1）内部控制和风险管理的分部门检查方法
（2）内部控制和风险管理手册与执行效果测试
（3）将内部控制和风险管理手册融入企业管理的日常工作
（4）企业内部控制和风险管理文化建设
二、内部控制和风险管理实施考核与评价
（1）内部控制和风险管理的实施效果测试
（2）内部控制和风险管理实施结果检查
（3）内部控制和风险管理考核方法
（4）内部控制和风险管理的绩效评价与薪酬考核
三、内部控制和风险管理评价工作的内容和方法
（1）内部控制和风险管理评价机构的设置条件及具体要求
（2）常见的内部控制和风险管理评价形式及优缺点分析
（3）内部控制和风险管理评价涉及到的相关方及其职责分工
（4）如何制定有效的内部控制和风险管理评价工作方案
（5）内部控制和风险管理评价指标体系构建
（6）公司层面关键控制点的评价与相关指标
（7）业务流程层面关键控制点的评价与相关指标
（8）内部控制和风险管理评价常用方法：资料分析、问卷调查、穿行测试、实地检查等
四、训练营探讨、提问、交流