销售赢在管理—销售团队管理
课程背景：
一群优秀的销售人员聚集到一起就一定是一支优秀的销售团队吗？不一定；
销售尽管是一个以结果为导向的工作，但是这个结果一定是建立在对销售过程的管理之上的；
很多公司说销售人员缺少执行力，缺乏激情，请老师来培训销售人员的心态和认识，殊不知这种表象是因为在销售人员的行动和目标之间缺乏适合的方法，使销售人员迷茫了，丧失了信心造成的，真正的解决办法是应该在销售管理过程中运用合理的方法去辅导销售人员的销售行动；
德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。”所以销售管理不是简简单单的要数字、给压力、做奖惩，而是要实实在在的帮助员工达成业绩；
销售管理起始于对销售目标的管理，合理的销售目标设定和分解，通过对销售人员的业务进行辅导，为他们提供方法和策略的支持，最终帮助销售人员达成业绩目标；
更多的销售管理者是从销售一线走上来的，他们的工作重点已经由原有的做好自身的销售工作转变到如何带领和支持销售团队成员更好的完成团队的销售目标；
课程收益：
认识并掌握销售团队管理者的必要的工作内容和销售团队管理方法；
结合销售目标有序的开展和管理销售团队的工作；
从目标、人员、业务三个方面掌握销售管理的方法，提升销售业绩；
通过自我管理不断提升个人能力，进而提升销售团队的整体能力；
授课方式：
讲授、引导、案例分析、角色扮演、讨论、练习
课程大纲：
Part1销售目标管理
销售目标是一切销售行动的开始，如何制定合理的销售目标？如何根据销售目标展开相应的销售活动？如何分析那些客户是你完成销售目标的主力？如果没有一个清晰地销售目标和对应的行动计划，所有
的销售人员就会像无头苍蝇一样四处乱撞，无法打赢销售的战斗。
1.销售目标管理
1.1.销售团队目标的制定
销售团队的目标一定是上接组织，下接销售（人员），中间接市场的，如何围绕着组织、销售和市场展开销售工作，合理的目标将指引所有的销售行动。
nSMART方法
n制定目标的步骤
制定目标6步法
n销售目标的具体性（S-Specific）
产品及服务
目标市场和客户（群）
细分市场6原则——选择有效客户
细分市场4步骤——聚焦目标客户
n销售目标的可测量性（M-Measurable）
销售绩效考核4维度
主要维度
辅助维度
限制维度
基本维度
具体维度关系及层次（销售额、增长率、利润率、销售费用、产品销售比、新客户开发率）
n销售目标的可实现性（A-Attainable）
销售目标可实现性分析
销售目标可实现性的计算方法
分解法
工作量法
客户数量法
n销售目标的相关性（R-Relevant）
销售目标与组织战略目标
销售目标与业务范围的相关性
n销售目标的时限性（T-Time-based）
销售目标的回顾周期
回顾周期与业绩的关系
1.2.目标分解为行动
回想一下，从小到大我们有多少个目标没有能够完成？为什么？如果目标仅仅是目标，作为一个数字，一个高度摆在那里，不去进行基于目标的行动分解，不去搭建登上高峰的台阶，那么目标永远只能是目标不可能转化为结果。
n制定目标和行动的注意事项
目标分解为行动的6原则
n目标管理原则
n目标实施的注意点
n目标持续改进
销售记录
目标-能力-业绩关系课时安排：
3.0H
形式：
实际制定和分解销售目标练习
说明：
目标是销售行动的根源，如何在销售目标基础之上的展开销售行动，如何让销售目标能够指导销售行动，销售行动必须受销售目标的指导而不是简简单单的为了完成销售目标
Part2销售人员管理
销售人员是销售目标和销售行动的实施载体，销售人员也是销售管理中最灵活的因素，如何进行销售人员的选、用、育、留的工作是达成销售业绩的长期工作。
2.销售人员管理
曾经招聘一个合格的销售工程师花费5个月的时间；曾经为构建一个自我成长式的团队结构冥思苦想；曾经帮助一个销售人员一年间实现销售业绩由120万到800万的飞速增长；曾经辅导一个销售人员一次用
掉4个小时。一切都因为——只有一个高效的团队才能更好的实现销售目标的达成。
2.1.选人与用人
n销售人员素质与能力模型
10大素质测试
5大能力测试
n岗位职责说明书
n招聘中的结构化面试
面试要素
面试问题准备
n销售人员激励
表扬激励
物质激励
荣誉激励
榜样激励
授权激励
反面激励
n团队沟通
团队沟通中的常见问题
团队沟通中的解决办法
2.2.育人与留人
n销售人员培养
销售人员培养机制
销售准备
专业能力
目标分解
进阶提升
回顾改进
问题解决
n留住优秀的销售人员
机制留人
愿景留人
氛围留人
定位留人
责任留人课时安排：
4.0H
形式：
素质能力测试
全脑优势测试
岗位职责说明书编制
招聘模拟
说明：
甄选、使用销售人员一直是销售团队管理工作中的最大问题，往往为找不到合适的人而焦虑，往往为优秀的销售人员流失而惋惜，如何展开销售人员的选、用、育、留工作是销售目标达成的真实过程体现。
Part3销售业务管理
销售目标是基础，销售人员是结构，销售业务就是其中的砖砖瓦瓦。如果这些砖瓦搭建不好，依旧不能起到目标所要求的结果，所以需要我们对销售过程进行动态管理。
3.销售业务管理
3.1.市场及客户认知
n认清竞争对手
SWOT分析法——挖掘优势，回避劣势，把握机会，规避风险
n认清客户
客户中的4种人
客户组织结构关系图V2.0——寻找销售成功的路径
SPIN提问法
3.2.销售漏斗管理
n销售流程
销售流程阶段
销售阶段知识点
销售阶段能力要求
销售阶段达成标识
销售阶段停留时间
n销售漏斗分析
问题点分析
能力缺失分析
销售预测
销售漏斗更新时间
销售漏斗调整课时安排：
4.0H
形式：
客户组织结构关系图绘制
销售拜访模拟演练
销售流程及销售漏斗编制
说明：
销售业务管理是目前大多数销售管理人员从事的主要工作，然而针对具体客户开展的指导却总是与销售目标失去了联系，为什么呢？真正的销售管理一定要结合销售目标和客户展开针对销售过程的动态管
理
Part4销售管理能力
打铁先要自身硬，一个优秀的销售管理者不仅仅要是一名合格的销售人员，同时还要有适合销售管理工作所要求的自我管理能力。
4.销售管理能力
4.1.问题解决能力
销售管理人员之所以能成为管理者就是因为他们具备了分析与解决问题的能力，面对扑朔迷离的销售情况，怎么样与销售人员一起厘清情况，发现真正的问题；面对销售人员的问题、无措，需要你协助他们做出决策；面对销售人员的业绩下滑、低迷，需要你和他们一起分析原因、制定行动计划；这些都需要问题解决能力。
n厘清问题
细化问题
问题排序
紧急性
重要性
趋势性
n原因分析
描述问题
选择比较对象
寻找差异和变化
分析原因
头脑风暴法（开拓法）
逐一排除法（试错法）
鱼骨图（问题&标准）法
常理分析法（专家法）
逻辑缺陷法（比较法）
逻辑条件、逻辑关系、逻辑结果
逻辑关系——演绎、推理、外展
验证原因
n决策分析
决策条件
备选方案比较
风险评估
n计划执行
制定目标与计划
确定关键点
找出潜在问题与机会
制定预防/促进性措施
设立预警标志
改进计划
4.2.
时间管理能力
你的工作时间属于你自己吗？是不是被突如其来的各种情况、电话、邮件、会议包围着？是不是已经忘记了真正应该做什么？怎么样才能够提高工作效率，减轻工作压力，消除不确定因素？你的时间需要管理了，你的工作需要管理了。
n时间使用情况
时间管理测量
发现时间漏洞
n时间管理基本方法
收集信息法&行动清单
四象限法&80/20法则
目标制定及分解
n系统的时间管理方法
GTD——GetThingsDone
时间管理流程
n构建自己的时间管理方法
时间核查
选择方法
构建流程
时间管理工具课时安排：
3.0H
形式：
问题分析与解决实操
个人时间管理方法搭建
说明：
销售管理者的问题解决能力和自我管理能力是作为管理人员必备的能力之一，他们分别决定着销售管理工作的质量和数量。